Евгений Аксенов: «Я вообще очень сильно не люблю крупные кредиты»
Фото: Dvkapital.ru

Евгений Аксенов: «Я вообще очень сильно не люблю крупные кредиты»

2767

В немногочисленной плеяде региональных банков, уверенно шагнувших в своей экспансии за пределы домашних рынков, целых два представителя Дальнего Востока. Хабаровский «Восточный Экспресс» известен уже достаточно широко, беседы с его главой и совладельцем Сергеем Власовым дважды публиковались на страницах «Эксперта». А вот Азиатско-Тихоокеанский Банк из соседнего Благовещенска, возглавляемый учеником и бывшим заместителем Власова в хабаровском Конэкагропромбанке Евгением АКСЕНОВЫМ, пока не слишком на слуху среди клиентов и публики западнее Урала. Между тем динамика АТБ Банка впечатляет: за восемь лет нынешняя команда менеджеров вывела дышащий на ладан провинциальный банчик из седьмой сотни в восьмую десятку крупнейших по активам банков, выстраивает одну из мощнейших сетей продаж в 18 регионах страны, а по рентабельности бизнеса банк показывает пятый в стране результат.

Тридцатишестилетний хабаровчанин Евгений Аксенов нисколько не похож на акулу финансов: мягкие черты лица, обезоруживающая улыбка, обходительные манеры. «Когда в начале девяностых я поступал в Дальневосточный институт менеджмента, бизнеса и права на специальность «финансы и кредит», банкир был сродни богу, — вспоминает Евгений. — Все хотели стать либо банкирами, либо юристами. Однако уже в 1996 году стало происходить нечто странное: банки зашатались и начали падать друг за другом со страшной силой. Учитывая, что без знакомства в те годы устроиться в банк было почти нереально, я решил подстраховаться и поступил на учебу в Железнодорожную академию (ныне Дальневосточный госуниверситет путей сообщения. — «Эксперт»)».

За полтора года Евгений экстерном получил второй диплом и уже отнес трудовую книжку в трамвайно-троллейбусное управление, собираясь продолжить семейные традиции (родители работали там же, а дядя и вовсе водил один из первых в Хабаровске трамваев). Но судьба распорядилась иначе. «Мне позвонил руководитель дипломной работы в ИМБП и говорит: местный Конэкагропромбанк купили москвичи из «СБС-Агро», решили обновить команду, не хотел бы я сходить на собеседование?» — рассказывает Аксенов. Собеседование вел сам предправления Власов, ему приглянулся толковый студент, и он взял его на работу. А уже через неполные пять лет, в январе 2002-го, двадцатишестилетний Аксенов становится вторым человеком в банке, тогда уже переименованным в Дальневосточное ОВК и ставшем лучшим в группе из шести кредитных организаций — региональных обществ взаимного кредита, контролируемых экс-главой «СБС-Агро» Александром Смоленским.

Неизвестно, каких бы успехов связка Власов-Аксенов достигла в хабаровском банке, но им не суждено было долго работать вместе. Летом 2003 года за кажущуюся сейчас смехотворной сумму 200 млн долларов группу ОВК прибирает к рукам Росбанк. Первое же собеседование в Москве с новыми акционерами оставляет и у Сергея, и у Евгения тяжелое чувство. Довольно быстро стало понятно, что с этими людьми сработаться не удастся, да и прежней свободы действий им давать никто не собирался. «Тут в Москве я случайно встретил Андрея Вдовина, председателя Экспобанка, тот сказал, что они с партнерами из группы «Петропавловск» купили Амурпромстройбанк и не знают, как его оживить. Жень, бери банк, делай с ним что хочешь, но чтобы он не приносил нам головную боль. Я согласился, с тех пор вроде он не приносит владельцам головной боли, — улыбается Аксенов. — Я пришел к Власову и сделал предложение идти вместе. Но он сказал, что попробует все же поработать с Росбанком. Я ушел, а Власов продержался еще год, уйдя по приглашению Игоря Кима в Дальвнешторгбанк летом 2005-го».

За полтора года Аксенов разработал новую стратегию и провел ребрендинг банка, а уже через год, в 2007-м, в капитал банка вошел шведский инвестиционный фонд East Capital (сегодня у него 17,91% акций), сделав одну из своих первых и, как показало время, самых успешных инвестиций в российские банки. С тех пор темпы рыночной экспансии АТБ-банка практически не снижаются.

В интервью «Эксперту» Евгений Аксенов рассказывает о бизнес-модели банка, приоткрывает дверь на кредитную кухню, делится особенностями региональной экспансии. Но начали мы беседу с актуальных рыночных вопросов.

— В одном из ваших недавних интервью меня зацепила цифра: подушка ликвидности в валюте и ценных бумагах у Азиатско-Тихоокеанского банка составляет 20—25 процентов активов. Не слишком ли большое отвлечение средств?

— По нынешним временам — нет. До осени прошлого года достаточно было иметь 15-процентный запас ликвидности. Но затем мы увеличили его до 25 процентов. Хорошо, что ЦБ сейчас гораздо более активен и адекватен в поддержке ликвидности банков, чем пять лет назад.

— Как вы оцениваете рыночную ситуацию в Европе? Насколько она влияет на конъюнктуру денежного рынка в России?

— Влияет напрямую — и на рынки акций и облигаций, и на рынок межбанковских кредитов. Ситуация в Европе, точнее, в зоне евро, сейчас весьма напряженная, хотя формирование месяц назад в Греции правительства во главе с лидером правоцентристской партии несколько снизило остроту кризиса и повысило шансы на сохранение зоны евро в нынешних границах. По большому счету, все зависит от Ангелы Меркель — откроет она свой кошелек или нет. А дальше это все вопрос компромиссов между правительствами, денежными властями, банками, инвесторами и избирателями различных стран.

— Как вы оцениваете процедуру долгосрочного кредитования европейских банков LTRO, проведенную Европейским центробанком в декабре и феврале на сумму порядка триллиона евро? Кажется, Марио Драги решил превзойти по скорости разбрасывания денег заокеанского «вертолетчика» из ФРС Бена Бернанке.

— Эта программа того эффекта, на который рассчитывали, не принесла.

— На мой вкус, долгосрочное влияние отнюдь не нейтральное. Такие «подарки» развращают банки, приучают к дармовым деньгам.

— Только монетарными решениями ситуация в зоне евро не может быть купирована в принципе. Главный вопрос политический: будет фискальный союз стран — участниц валютного союза или нет. Если нет, ситуация рыночной неопределенности и сверхвысокой волатильности рынков будет сохраняться еще долго. Соответственно, будет трясти и нас. К тому же не секрет, что, когда где-то что-то падает, Россия, как правило, падает гораздо быстрее и сильнее, чем все остальные.

— Как вам майская мини-девальвация рубля и, шире, новый формат жизни курса рубля, существенно менее управляемый со стороны ЦБ? Компаниям-неэкспортерам, да и населению в нем жить как-то некомфортно.

— Нам, банкирам, комфортно. Постепенно меняются привычки населения и юридических лиц — никакого массового психоза уже не происходит. И хотя в отличие от кризиса 2008 года ЦБ больше озабочен ставками по кредитам, чем курсом, регулятор допускает его колебания, но оставляет широкий коридор при спекулятивных атаках на рубль, начиная продавать валюту более агрессивно.

— В прошлом году совокупный кредитный портфель российских банков вырос на 29 процентов, розничный — чуть больше, корпоративный — чуть меньше. Примерно на этом уровне рост кредитов по системе сохраняется и в нынешнем году. ЦБ считает такой рост — не выше роста номинального ВВП — предельно допустимым и предупреждает, что приступит к ужесточению денежной политики, если банки будут активизировать кредитование. Как вы считаете, такая позиция регулятора оправданна с макроэкономической точки зрения?

— Понятно, что ЦБ беспокоится в первую очередь о рисках возникновения кредитного пузыря, но мне кажется неправильным оперировать единой цифрой прироста кредитов для всех банков. Например, наш банк уже в первом полугодии нарастил и розничный, и корпоративный кредитный портфель больше чем на 25 процентов. По году будет более чем 50-процентный прирост. Я считаю, что при этом мы не взяли на себя никакого дополнительного риска. Правильно, когда ЦБ анализирует активы конкретных банков. Регулятор имеет сегодня все возможности и инструменты для такой работы.

Быстро, но дорого

— В пассивах АТБ на средства населения приходится примерно половина, а в кредитном портфеле розница составляет чуть менее двух третей. С этой точки зрения вас трудно отнести к ярко выраженным розничным банкам, скорее — к универсальным. Это сознательный выбор?

— Безусловно. В такой стратегии много плюсов. Во-первых, вы получаете возможность «кроссить» продажи. В процессе обслуживания состоятельных клиентов вы обнаруживаете среди них значительное число топ-менеджеров или владельцев компаний и можете выйти с предложением на обслуживание в банке их корпоративного бизнеса. С другой стороны, заполучив себе корпоративный бизнес на обслуживание, мы идем на предприятие со своими зарплатными проектами и другими розничными продуктами.

Соотношение между корпоративным и розничным блоками довольно подвижно. И в силу сезонности, и в силу конъюнктурных колебаний. Как только мы понимаем, что кризисные явления будут нарастать, мы стараемся несколько прикрутить корпоратив и уйти в розницу. Потому что в кризисных условиях розница гораздо более устойчива и предсказуема. Мой опыт говорит, что, если предприятие упало в кризис, вероятность того, что оно восстановится, составляет меньше 50 процентов. Если клиент — физическое лицо перестал обслуживать долг, вероятность того, что он восстановит его обслуживание после кризиса, близка к 90 процентам.

К тому же в рознице совсем другая диверсификация рисков. Если средняя сумма потребительского кредита у нас составляет сейчас 130 тысяч рублей, то корпоративные кредиты измеряются миллионами рублей.

Я вообще очень сильно не люблю крупные кредиты. Когда у крупного заемщика возникает проблема с бизнесом, она моментально становится твоей проблемой. Поэтому наша задача сейчас — полностью уйти в малый бизнес. Сегодня у нас уже более 60 процентов корпоративных кредитов приходится на малый и средний бизнес, а из двух тысяч корпоративных заемщиков у 1600 средняя сумма кредита меньше 10 миллионов рублей.

— А какова у вас средняя срочность кредитных портфелей — розничного и МСБ?

— Срочность потребительских кредитов исходя из договоров — пять лет. Однако средняя фактическая срочность — всего тридцать два месяца. Мы не препятствуем человеку, чтобы он заявлял больший срок, нежели мы видим по его платежеспособности. Так он будет чувствовать себя спокойнее. Если возникнет какой-то форс-мажор, он гораздо легче его переживет, если сумма ежемесячного обслуживания кредита будет не на пределе возможностей, а существенно ниже. Мы видим, что в таких комфортных условиях люди гасят кредиты в три раза быстрее, чем по договорным обязательствам, тем более что плату за досрочное погашение мы не берем.

Срочность кредитов крупным корпоративным клиентам у нас составляет в среднем один год. Мы не кредитуем большие инвестиционные проекты, а даем кредиты на пополнение оборотных средств с ежемесячным погашением. По кредитам МСБ средняя срочность — шестнадцать месяцев. За последнее время мы выдали достаточно много кредитов малому бизнесу по программам IFC, ЕБРР и МСП-банка. А там срок кредитов пять лет. Они и увеличивают средний срок по нашему кредитному портфелю. При этом заемщики, получившие кредиты в рамках программ, гасят их точно по графику. Ставки там очень комфортные, и люди никуда не спешат, обслуживая кредиты за счет прибыли, не прибегая к перекредитовке.

— Как устроена кредитная кухня АТБ? Как территориально распределена экспертиза кредитных рисков с учетом большого числа точек продаж в разных регионах?

— Принятие решений в розничном блоке централизовано в Благовещенске. В корпоративном бизнесе существует разветвленная система лимитов, которая позволяет быстро принимать решения для малого бизнеса на уровне региона. Лимиты ответственности для разных региональных офисов различаются, диапазон от 5 до 30 миллионов рублей. Единственное требование ко всем уровням кредитного комитета — каждая заявка должна быть рассмотрена не позднее следующего дня с момента поступления. Чтобы на следующий день получить ответ и вынести на кредитный комитет. При этом кредитные эксперты, которые рассматривают заявку и делают заключение, находятся в каждом городе. Кредитный комитет заседает каждый день, иногда несколько раз в день.

Это позволяет ускорить принятие кредитных решений, что является нашим несомненным конкурентным преимуществом.

— За оперативность приходится платить. Ваш бизнес суперрентабелен — доходность активов превышает пять процентов. Вы выдаете очень дорогие кредиты? Какая у вас чистая процентная маржа?

— Чистая процентная маржа у АТБ действительно высокая — свыше 10 процентов, мы на тридцать седьмом месте в рейтинге РБК по прибыли и занимаем пятое место в стране по рентабельности активов, несмотря на то что по капиталу мы в восьмом десятке.

— Значит, и на дорогие кредиты есть спрос? Одна из фундаментальных причин высоких процентных ставок у нас — это низкая эластичность спроса на кредиты по цене.

— Высокие процентные ставки — понятие относительное. То, что нужно срочно, может стоить дороже, но вы получите гораздо больше удовольствия от того, что это дороже, но сегодня, чем то, что завтра, но дешевле. Поэтому нужно уметь встроиться в ту нишу клиентов, которым нужны оперативность, предсказуемость и качество работы. А это всегда стоит дороже.

— Плюс низкая конкуренция. Если бы таких АТБ было бы пять или десять, ставки неминуемо были бы ниже.

— Согласен, тогда было бы тяжелее. Тогда, безусловно, нужно было бы искать другие способы заработка, другие конкурентные преимущества.

Райцентрами дошли до Урала

— Интересно, как рождалась стратегия концентрации на офлайн-рознице с большой региональной сетью? Восемь лет назад такое позиционирование было далеко не очевидным и при этом заведомо архизатратным.

— Когда я пришел в Амурпромстройбанк в 2004 году, он представлял собой печальное зрелище. Два с половиной года банк находился в процессе санации Агентства по реструктуризации кредитных организаций, коллектив толком не работал, после четырех часов дня уже было трудно кого-либо застать на рабочем месте. Клиентская база отсутствовала, потому что АРКО заморозило все деньги на счетах клиентов и составило график выплат до 2011 года. Мы в прошлом году только закончили выплачивать. Корпоративные клиенты говорили: верните сначала то, что есть, тогда я приду к вам на обслуживание. Так как это был опорный корпоративный банк области, 95 процентов сколько-нибудь приличных компаний региона были его клиентами. Понятно, что перспективы развития корпоративного бизнеса с таких стартовых позиций стремились к нулю. Поэтому надо было произвести смену парадигмы бизнеса. Из корпоративного банка уйти в розницу — притом что банк этот вообще никогда розницей не занимался. Если хотите, это был выбор от противного.

Вторая задача, которая стояла на старте проекта, — ребрендинг банка: нужно было сделать его узнаваемым, заработать позитивную репутацию. И уже затем выходить на рынок корпоративного бизнеса. А учитывая, что большой опыт построения филиальных сетей я приобрел в свое время на предыдущем месте работы, то выбор модели сетевого банка был естественным.

Сегодня 20 процентов корпоративных клиентов Амурской области обслуживаются у нас. А в целом по Дальнему Востоку — доля около пяти процентов. В Сибири наша рыночная доля чуть меньше двух процентов. Красноярский край и Иркутская область — два больших региона, в которые мы недавно пришли, — снижают цифру нашего присутствия в Сибири. Но мы растем на 0,1 процента в месяц, и я уверен, что к 2014 году дорастем до пяти процентов сибирского рынка.

— АТБ занимает двадцать третье место в стране по масштабу сети, однако регионов присутствия всего восемнадцать — вы плотно представлены на Дальнем Востоке, существенно меньше в Восточной Сибири, западнее имеете точки продаж только в Екатеринбурге и Москве. Есть ли у вас замысел сделать банк общефедерального охвата? Или если через пять лет у вас не будет точек продаж, скажем, в Калининграде, Махачкале или Архангельске, вы не расстроитесь?

— Я сторонник стрелять прицельно, нежели бить шрапнелью по всей стране. Последние два года мы открываем 50—60 точек ежегодно, двигаемся последовательно, регион за регионом, заходим практически в каждый райцентр, более или менее крупный населенный пункт, где фактически конкурируем только со Сбербанком. К 2015 году, согласно нашей стратегии, мы должны удвоить нынешнее число офисов, доведя их количество до 460. Мы должны плотно освоить территорию восточнее Урала. Что касается Калининграда или Архангельска, быть представленным в них для меня не самоцель. Главное, чтобы точка продаж, где бы она ни была, являлась прибыльной.

— Как вы выбираете регионы для экспансии? Какие параметры анализируете?

— Мы смотрим на экономическое состояние региона, анализируем «банковскую нагрузку» населения и малого и среднего бизнеса по кредитам и депозитам. В конце прошлого года у нас появилась возможность расширить присутствие в Сибири за пределами Красноярского края и Иркутской области. Мы выбирали, куда заходить дальше — в Кемерово или в Томск. Расчеты показали, что «нагрузка» населения в Кемерове меньше, чем в Томске, поэтому мы предпочли идти туда. И действительно, конкуренция за клиентов там среди банков оказалась весьма низкой, а население явно недокредитовано относительно имеющихся доходов. Однако в Томскую область мы тоже придем, потому что она гораздо лучше, чем Санкт-Петербург с точки зрения нагрузки клиентов на банк, и конкуренция там существенно ниже.

Мотив открытия офиса в Екатеринбурге был несколько иным. Мы это сделали, чтобы иметь возможность покупки филиальных сетей других банков. Ряд банков уходит из некоторых регионов, и мы подхватываем эти офисы. Одну сделку уже совершили, с двумя другими банками находимся в процессе переговоров.

Наконец, московский офис мы открыли в расчете не только на столичных клиентов, но и учитывая то обстоятельство, что нашим дальневосточным и сибирским клиентам необходимо иметь банковскую поддержку именно в Москве, а не только у себя в регионе.

— Каковы параметры экономики точки продаж?

— Зависит от стандарта отделения. Например, отделение стандарта «мини» должно выдавать потребительских кредитов не меньше чем на 10 миллионов рублей в месяц. Предельный срок окупаемости — девять месяцев. При этом размер инвестиций варьируется также в зависимости от стандарта. Мини-офис — это 6—9 миллионов рублей с покупкой помещения, среднее отделение универсальное — это суммы до полумиллиона долларов. И большие областные отделения, курирующие работу в субъекте федерации, обходятся нам еще дороже — 2—3 миллиона долларов.

— Были ли прецеденты закрытия офисов, которые не отбивались в срок?

— Практически нет. Мы меняли команды, запускали новые продукты, изменяли тарифы. Если и было два-три случая закрытия, то и тогда мы не уходили из региона, а лишь меняли дислокацию отделения.

Отъявленные перфекционисты

— Наверняка вы помните исследование McKinsey 2009 года, которое называлось «Эффективная Россия», хотя, судя по содержанию, правильнее было бы назвать «Неэффективная Россия». Там проводился анализ производительности труда в различных отраслях в России относительно традиционного ориентира — США. По расчетам McKinsey, уровень производительности труда в розничном банковском бизнесе у нас составляет лишь 23 процента от американского. И это при том, что американцы здесь сами отстают от мировых лидеров, шведских и голландских банков. Ваше мнение как профессионала-практика: действительно ли столь разителен разрыв в производительности и из чего он складывается?

— Мы достаточно глубоко изучаем лучшие мировые практики организации бизнес-процессов в ритейле. Осенью прошлого года я имел возможность ознакомиться с тем, как поставлено дело в ряде ведущих банков. Мне очень понравилось, как выстраивает свой бизнес Bank of America.

Действительно, российские банки сейчас сильно уступают по производительности. Но надо понимать, что разрыв определяется в том числе и объективными причинами. Среди таковых надо отметить, например, то обстоятельство, что только сейчас у нас появились более или менее репрезентативные базы кредитных историй в бюро, в отличие от большинства западных стран, где полная и достоверная информация по каждому клиенту выдается после электронного запроса. Вторая проблема связана с очень быстрым изменением законодательства и нормативного регулирования в российской банковской сфере, что затрудняет качественную автоматизацию процессов. Резко повышаются требования к гибкости и адаптивности фронт-офисных IT-систем.

Третья объективная особенность нашего рынка в сравнении с развитыми в финансовом отношении зарубежными странами — существенно большая доля средне- и низкодоходных групп клиентов, контакты которых с банками подразумевают офлайн-общение со специалистами и минимум дистанционных каналов обслуживания. А это неминуемые дополнительные расходы.

— Но есть же резервы роста производительности, зависящие от самого банка?

— Конечно. Чем выше поднимаешься, тем дальше горизонт. Есть 150 точек роста, которые необходимо внедрить. Ты их внедряешь, после чего видишь, что 150 превратилось в 250 просто потому, что ты стал другой. Это бесконечный процесс. А мы — отъявленные перфекционисты.

— Как вы относитесь к идее АРБ обособить в нашей банковской системе небольшие кредитные организации с особым статусом регионального банка, имеющего послабления по нормативам деятельности и ограничения по направлениям и масштабу бизнеса — скажем, они не смогут работать с валютными депозитами физлиц или выходить за пределы своего материнского региона?

— Я считаю, что все это от лукавого. Если у банка с таким статусом будут пониженные нормативы, в частности льготные требования к капиталу и облегченный надзор, риск его банкротства увеличится. А если в регионе «падает» банк, не важно большой или маленький, очередь клиентов и вкладчиков за деньгами выстраивается во все банки.

И потом выходит несправедливо: если я нахожусь не в одной, а в двух областях, то почему надзорные требования ко мне должны увеличиваться? Я считаю, что все банки должны играть по единым правилам. Единственно, для системообразующих федеральных банков должен применяться специальный, усиленный надзор.

Коли уж мы коснулись темы регулирования, хочу сказать, что я решительный противник сверхлиберального надзора в отношении микрофинансовых организаций. Взаимоотношения между банком и заемщиком и между МФО и заемщиком должны регулироваться одинаково.

— Я думаю, нормативное поле в отношении МФО будет скорректировано после первых серьезных коллизий на рынке. Как говорят энергетики, развитие отрасли движется шажками, от аварии к аварии.

— Зачем же ждать «аварии», если логика равного регулирования лежит на поверхности?

— Да просто подсуетились люди, пролоббировали удобный закон. Сейчас активно зарабатывают деньги. Время расставит все по своим местам.

С прицелом на Лондон

— Есть ли у вас планы привлечения новых стратегических партнеров в банк?

— Да, мы рассматриваем возможность покупки банков. Для этих целей мы не исключаем увеличение капитала, в том числе привлекая новых инвесторов.

— Андрей Новиков, вице-президент ППФИН-холдинга, вашего мажоритарного акционера, пару лет назад сказал в одном из интервью, что минимальный порог капитала для IPO АТБ-банка — 300 миллионов долларов. Насколько эта оценка актуальна сегодня?

— Во-первых, наш капитал по МСФО сейчас уже 350 миллионов долларов. Но дело не в этом. Если до 2008 года действительно можно было под истории из России и обещания будущего роста поднять сумасшедшие деньги, то теперь инвесторы переоценили ситуацию. И это несмотря на то, что рынок стал ненамного менее динамичным для банков-лидеров. Правда, сами лидеры тоже сменились.

Далее. Пропал всякий смысл выходить на российские биржи. Единственная на сегодняшний день правильная площадка — Лондонская биржа. В Америке слишком высоки регулятивные требования, слишком затратно им соответствовать. Гонконгская биржа хороша, но азиаты больше предпочитают свои азиатские активы. Можно, конечно, разместиться в Варшаве с нашим сегодняшним капиталом, но это не решит те задачи, которые мы перед собой ставим, так как ограничен круг инвесторов. Рано или поздно надо выходить с IPO в Лондон. Но это имеет смысл делать с капиталом в районе миллиарда долларов. Можно, конечно, уйти на альтернативную лондонскую площадку (AIM), но опять же вопрос: зачем? Да и рынки сейчас в крайне неважном состоянии. 2012-й — это уже год потерянных возможностей. 2013-й — это будет год привыкания к новым реалиям. 2014—2015 годы — вот вероятные сроки действительного открытия рынков. К этому сроку мы должны суметь заработать миллиард долларов капитала как с помощью органического роста, так и с помощью сделок M&A.

— У вас сейчас пять с небольшим процентов акций АТБ. Когда они появились? Планируете ли увеличивать свой пакет?

— Появились они у меня достаточно давно, еще в 2007 году. Увеличить пакет я бы и рад, но сделать это непросто. Наши акции сейчас не обращаются на рынке. И все наши акционеры достаточно трепетно относятся к тому активу, который приносит хороший доход. За последний год акционерам выплачено 750 миллионов рублей дивидендов.

Офлайн не вечен

— Вы создали кэш-машину, которая пашет как зверь — втрое быстрее рынка и вдвое прибыльнее рынка. Вам не скучно? Что-то еще заводит? Какие-то тайны в банковском бизнесе для вас еще есть?

— Скучно? Вы иронизируете? Слишком много ниш и направлений еще предстоит освоить, чтобы было время для скуки. Сейчас начинаем активно осваивать мобильный банкинг, хотим войти в первую пятерку игроков. Я думаю, по своему продуктовому ряду мы прошли 30—40 процентов пути, пройденного западными финансовыми институтами. И наиболее перспективные направления связаны, конечно, с мобильным и интернет-банкингом. Офлайн-банкинг будет в России массово востребован еще лет десять-пятнадцать, а вот следующее поколение клиентов будет уже, как правило, общаться с банком через сеть и разнообразные мобильные устройства.

— И ваша разветвленная региональная сеть продаж окажется ненужной?

— Как использовать отделение — это не проблема, особенно учитывая, что мы покупаем исключительно в топовых местах, на перекрестках и первых линиях оживленных улиц.

— Сергей Власов из «Восточного экспресса» в личной беседе недавно как-то в шутку сказал, что уже придумал, как задействует свою сеть после воцарения эры интернет-банкинга, — будет использовать как логистические пункты для доставки продуктов по интернету.

— Мы остаемся профессиональными банкирами. А проблема с помещениями будет решена просто: продадим. Дорого.

АТБ-банк создан в 1992 году на базе отделения Промстройбанка СССР под именем Амурпромстройбанк. Головной офис в Благовещенске. Весной 2000 года финансовое положение Амурпромстройбанка ухудшилось настолько, что он перешел под управление Агентства по реструктуризации кредитных организаций (ГК АРКО). В 2004 году основным акционером банка стало ООО «Петропавловск Финанс» (ныне ООО «ППФИН Регион»). В числе участников «ППФИН Региона» известные бизнесмены Питер Хамбро, Андрей Вдовин, Кирилл Якубовский и Павел Масловский, в 2008 году успешно продавшие московский Экспобанк британскому банку Barclay’s за 745 млн долларов. Помимо АТБ-банка «ППФИН Регион» контролирует М2М Прайвет Банк, страховую компанию «Гелиос-Резерв», сеть продуктовых супермаркетов «Азбука вкуса» и ряд других бизнесов. В мае 2006 года банк получил нынешнее наименование — Азиатско-Тихоокеанский банк (ОАО).

В настоящее время «ППФИН Регион» контролирует 67,24% акций банка, с 2007 года 17,91% акций принадлежат шведскому инвестиционному фонду East Capital, 6,99% с октября 2008 года владеет Международная финансовая корпорация (IFC, инвестиционное подразделение Всемирного банка). Пакетом в 5,2% распоряжается председатель правления банка Евгений Аксенов. В мае 2010 года Азиатско-Тихоокеанский банк присоединил к себе магаданский Колыма-банк и Камчатпромбанк из города Петропавловск-Камчатский, которые также были подконтрольны «ППФИН Региону».

По состоянию на 1 июля 2012 года чистые активы АТБ-банка составляли 71,15 млрд рублей (75-е место в стране на 1.01.2012), собственный капитал 8 млрд рублей, балансовая прибыль 1,17 млрд рублей. Совокупный кредитный портфель банка на 1 июля достиг 50,1 млрд рублей, в том числе на потребительские кредиты приходится 32,15 млрд, на кредиты МСБ 8,2 млрд рублей. Средства физлиц в банке насчитывают 36,3 млрд рублей, в том числе срочные вклады 32,8 млрд рублей.

Банк располагает сетью отделений из 230 офисов в 100 населенных пунктах 18 регионов страны. Выпустил 311,1 тыс. пластиковых карт, установил 270 банкоматов.

Среднесписочное число сотрудников — 3602 человека, из них в Благовещенске 748 человек.

Беседовал Александр ИВАНТЕР