Председатель правления Росбанка Владимир ГОЛУБКОВ рассказал порталу Банки.ру, на что жалуются после объединения клиенты BSGV, почему система страхования вкладов развращает население, а иностранные банки уходят из России.
— Совсем недавно Россия вступила в ВТО. Что в этой связи изменится для Росбанка как для дочерней структуры иностранного банка? Как это скажется на российских банках, с точки зрения их клиентов?
— Для Росбанка абсолютно ничего не изменится. Иностранные банки в России давно представлены своими «дочками». А членством в ВТО возможности открытия филиалов иностранных банков не предусмотрены. Зарубежные финансовые институты, как и раньше, могут открывать здесь свои дочерние банки, участвовать без ограничений в капитале российских банков. В этом, пожалуй, наше существенное отличие от ряда развивающихся стран, таких как Индия, Китай, где существует ограничение на участие иностранных банков в капитале местных банков. У нас такую меру не применяли. Правда, есть регулирование на уровне общего размера иностранного капитала в банковской системе, такой лимит Центральным банком установлен, но, насколько я знаю, сейчас он не заполнен.
Вступление России в ВТО, скорее, окажет влияние на наших клиентов, которые работают в таких областях, как сельское хозяйство, машиностроение, автомобилестроение. Прежде были определенные торговые барьеры, которые со вступлением в ВТО пропадают. Для них изменяется модель ведения бизнеса. Но все равно это не произойдет мгновенно, существует достаточно длительный переходный период, для каких-то отраслей — даже 5—7 лет. Соответственно, время для адаптации будет как у наших клиентов, так и у банков.
— Французская группа Societe Generale, которой принадлежит Росбанк, объединяла в России свои банковские активы под брендом вашего банка. Как изменился портрет вашего клиента, частного и корпоративного, после покупки у материнской компании «ДельтаКредита» и «Русфинанса» и объединения Росбанка с BSGV?
— Клиентская база значительно расширилась. Дело в том, что Росбанк, как и BSGV, концентрировался на определенном типе клиентов. Одним из результатов нашего объединения с BSGV стало то, что Росбанк превратился в действительно универсальный банк
, обслуживающий все категории клиентов. Если мы возьмем историческую ретроспективу, то в рознице Росбанк ориентировался на массовый сегмент, с которым мы активно работали в регионах: спасибо нашей региональной сети. Это наше конкурентное преимущество, что мы можем работать фактически со всеми клиентами на всей территории России. Мы также активно работали с VIP-сегментом, это одно из сильных наших направлений. Зато у нас было не много клиентов категории mass-affluent, то есть верх среднего класса. А для BSGV это был основной тип клиентов. Таким образом, после объединения у нас сформировался полный спектр розничных клиентов — начиная с самых массовых. Ими занимается «Русфинанс», наш дочерний банк, специализирующийся на потребительском кредитовании и автокредитовании. Также стоит отметить ипотеку, которую развивает «ДельтаКредит», тоже дочерняя структура Росбанка.
Если говорить о корпоративных клиентах, то до объединения Росбанк традиционно работал с малым бизнесом, с индивидуальными предпринимателями, а также с крупной российской клиентурой. То есть это крупные компании, но не мирового уровня, как «Газпром» или «Роснефть». BSGV работал со средними корпорациями. Кроме того, совместно с парижскими коллегами из корпоративного инвестиционного банкинга банк обслуживал интересных крупных российских клиентов на международных рынках. И еще один сегмент клиентов, который был тоже характерен для BSGV, — это международные компании, работающие в России: «Метро», «Ашан» и многие другие французские компании. Это тоже тот сегмент, который Росбанк получил после объединения. Теперь наш портфель корпоративных клиентов включает все категории клиентов.
— Некоторые ваши клиенты, а наши посетители жалуются в «Народном рейтинге», что после объединения банков качество обслуживания снизилось. Прежде всего это касается клиентов, которые привыкли к обслуживанию в BSGV. Как вы решаете эту проблему?
— Безусловно, этот эффект есть. Дело в том, что при объединении происходят изменения и люди перестают получать то, чем пользовались всегда. Хотя на самом деле спектр продуктов и услуг, предоставляемых клиентам того же BSGV, значительно расширился. У них, например, не было классических кредитных карт, а были только карты с овердрафтом. Сейчас есть разнообразные кредитные карты, и с отложенным платежом, и револьверные, и мультивалютные. До нашего объединения у BSGV не было также развитого интернет-банка, а сейчас он есть. Другое дело, что раньше клиенты получали выписку в каком-то одном виде, сейчас стали получать другую, потому что произошла миграция на единое программное обеспечение. Естественно, привычные вещи частично ушли.
Сегодня для нас качество обслуживания, удовлетворенность наших клиентов — одни из самых важных приоритетов, на которые мы обращаем пристальное внимание. Мы создали специальное подразделение в нашем розничном департаменте, которое работает с клиентами ex-BSGV и мониторит их удовлетворенность. У нас также есть подразделение по контролю качества, которое собирает всю информацию о жалобах неудовлетворенных сервисом клиентов, обратившихся в банк через сайт, в письменном виде, по телефону в колл-центр. Когда «карточка не принимается, банкомат не работает и вообще все плохо», данное подразделение все эти случаи расследует и принимает соответствующие меры. Безусловно, далеко не всегда проблема состоит в нас или наших сотрудниках. Иногда бывает, что проблема связана с клиентом, но тем не менее каждый такой случай требует очень внимательного рассмотрения и подхода, потому что удержать клиента гораздо проще, чем привлечь нового.
— У вас произошел отток клиентов из BSGV?
— У нас растет число активных клиентов. Увеличивается глубина проникновения продуктов, а значит, и общая удовлетворенность клиентов. Я слукавил бы, если бы сказал, что вообще никто не ушел, все абсолютно счастливы и довольны — так не бывает. Но мы видим: в результате объединения в целом у нас стало больше клиентов, в том числе активных.
— Какая в среднем глубина проникновения продуктов по розничным продуктам?
— Сейчас у нас порядка четырех продуктов на человека, это очень хороший показатель. Прежде всего, мы изменили подход к обслуживанию клиентов — от продажи отдельных продуктов перешли к клиентоориентированной модели, стали делать пакетные предложения. Благодаря нашей совместной работе, в частности, со страховой компанией Societe Generale Insurance, мы стали продавать больше страховых продуктов, чего раньше не было. Логика тут проста: когда человек пользуется разными продуктами и лучше понимает возможности, которые предоставляет ему банк, это повышает его лояльность к банку.
— Согласно данным информационно-аналитической службы портала Банки.ру, с начала года у вас на 9% вырос кредитный портфель по рознице. И в основном благодаря увеличению длинных кредитов, ссуд со сроком выше трех лет. Это произошло за счет ипотеки?
— По нашим данным, у нас портфель вырос на 8%. Видимо, расхождения в данных
— А фондирование по ипотеке у вас происходит за счет материнской структуры?
— Мы от материнской структуры сейчас вообще средств не привлекаем. Наоборот, даже возвращаем те средства, которые были привлечены в рамках ипотечных и потребительских программ. У нас есть открытая линия. Но дело в том, что с введением «Базеля-III» для материнской структуры фондирование становится очень дорогим.
До объединения в Росбанке фондирования от группы не было. У нас было и пока сохраняется фондирование в рамках ипотечного и потребительского кредитования и частично — по крупным корпоративным клиентам BSGV. Это были связанные сделки, когда фондирование крупных компаний уровня «Газпрома», «Роснефти», «ЛУКОЙЛа» происходило за счет средств материнской компании.
На нашем рынке проблем с ликвидностью у российских крупных банков особых нет. Во-первых, потому что ЦБ и Минфин насыщают рынок, во-вторых, у крупных банков есть возможность выпускать бонды. Проблема в стоимости фондирования, особенно валютного. Достаточно сложно найти на местном рынке приемлемое по цене фондирование, чтобы обеспечить маржу по крупным корпоративным кредитам.
— На процентных доходах уже особо не заработаешь. Вы намерены увеличивать комиссионные доходы?
— Что касается розничного бизнеса, здесь маржа относительно высокая, особенно по кредитам наличными, кредитным картам, автокредитам. Тем не менее в этом портфеле у нас наблюдаются более высокие темпы роста комиссионного дохода по сравнению с процентным, в первую очередь за счет продажи страховых продуктов. Для нас рост комиссионного дохода — важная цель, потому что мы понимаем, что маржа постепенно сжимается.
— В середине августа Росбанк поднял ставки по рублевым вкладам…
— Следуем за рынком, мы же ориентируемся на местное фондирование. Я думаю, что в сентябре и другие банки с иностранным участием поднимут ставки. В регионах Росбанк — это российский банк, который всегда работал на местном рынке, его там так и воспринимают. Поэтому мы должны конкурировать с крупными государственными банками.
— Сейчас банки активно поднимают ставки, и вкладчики несут деньги туда, где предлагают больший процент, не заботясь о финансовом положении кредитной организации. Ведь система страхования гарантирует возврат 700 тысяч в любом случае. Вам не кажется, что ССВ на самом деле развращает вкладчиков?
— Я всегда об этом говорю. Во-первых, я считаю большой ошибкой компенсировать процентную ставку. Что происходит? Клиент кладет под высочайший процент деньги в банк, о котором ничего не знает и не хочет знать. Зато он знает, что система страхования вкладов работает эффективно. Дальше в лучшем случае этот мелкий банк инвестирует в какие-то проекты своих акционеров и работает успешно, возвращая в итоге деньги. Но часто случается, что банк «схлопывается», его банкротят, а выплаты производятся за счет крупных банков — основных плательщиков в фонд страхования.
С этой точкой зрения согласны и мои французские коллеги. Мы несколько раз озвучивали свою позицию на встречах с регулятором. Да, система страхования вкладов должна быть, но не должна позволять людям зарабатывать, грубо говоря, «на халяву». Кроме того, отчисления в фонд страхования должны зависеть не только от размера остатков на счетах, но и от рейтинга банков, качества их кредитного портфеля.
В том числе
— Вы сотрудничаете с АСВ в качестве агента по выплатам вкладчикам банка?
— У нас был такой опыт в некоторых регионах, но, честно говоря, это не профильный бизнес, и он сильно повышает нагрузку на отделения. К тому же пострадавшего человека, когда он озабочен получением денег, далеко не всегда получается заинтересовать новым банковским продуктом или услугой.
— Многие банки с крупной розничной сетью решают проблемы очередей с помощью терминалов, многофункциональных банкоматов, интернет-банка…
— Мы тоже стараемся это делать. Вообще, за дистанционными сервисами будущее банка. Конечно, мы не можем конкурировать с НКО, которые обладают широкой сетью терминалов. Зато мы можем наращивать количество сервисов наших банкоматов, телефонный банк, интернет-банк. У нас сейчас около 3 тысяч собственных банкоматов, с учетом сети Объединенной расчетной системы (ОРС) и других банков-партнеров — около 23 тысяч.
— Покупать терминальные компании не думали?
— Да, мы рассматривали такую возможность, но это экономически нецелесообразно.
— С какими банками вы планируете заключать договоры по объединению банкоматных сетей?
— Недавно мы договорились с Альфа-Банком. Сейчас ведем переговоры с другим крупным банком. Пока не могу назвать эту кредитную организацию, но обещаю, что будет интересно. Вообще, наша задача — увеличить банкоматную сеть в рамках ОРС до показателей, сопоставимых с сетью крупнейшего банка — это единственный реальный способ с ним активно конкурировать. У них более 40 тысяч банкоматов, у нас около 23 тысяч АМТ. Думаю, реально достичь отметки в 30 тысяч, но это перспектива следующего года.
— Каковы планы банка на 2012 год, помимо развития дистанционных каналов обслуживания?
— Мы будем активно развивать розничный бизнес, в частности депозиты. У нас сейчас соотношение депозитов к кредитам 1 к 1,2. В идеале, конечно, нужно прийти к пропорции 1 к 1. Другое важное направление — сервисы, связанные с комиссионными доходами. Не будем забывать и о кредитном портфеле — мы третий банк в России по портфелю розничных кредитов, и собираемся им оставаться. Что касается корпоративного бизнеса, все будет сильно зависеть от ситуации на рынке. Здесь мы хотим сделать упор на комплексное обслуживание клиентов. Планируем хорошо вырасти в сегменте МСБ.
— Ваши корпоративные клиенты стали вести свой бизнес более осторожно, опасаясь новой волны кризиса, о которой сейчас так много говорят?
— Я бы так не сказал. Дело в том, что сегодня наша экономика подготовлена намного лучше, чем в 2008 году. Сегодня у компаний нет такой закредитованности, как это было ранее. Сейчас мы наблюдаем очень высокую степень готовности большинства наших клиентов к возможному наступлению кризиса. Некоторые компании даже сознательно не наращивают бизнес, мотивируя эту тактику следующим образом: «Сегодня мы берем ровно столько, сколько можем освоить, потому что опыт прошлого кризиса показал, что нельзя объять необъятное».
— Вы не ожидаете, что не только юридические лица, но и граждане станут меньше брать кредитов
— Пока мы видим прямо противоположную тенденцию. Банк России прогнозировал изначально 20-процентный рост кредитного портфеля за год. А он уже за первое полугодие увеличился почти на 18%. Некоторые экономисты и аналитики объясняют это отложенным спросом, недобранным в течение кризиса. Для меня это спорное утверждение, я считаю это формированием нового спроса на кредиты, так как увеличивается спрос именно на потребление.
— Как, по вашему мнению, изменилась финансовая грамотность населения после кризиса? Люди сейчас лучше понимают, какие они покупают продукты, в частности кредитные?
— Безусловно, люди стали более разборчивыми. Например, мы видим меньшую активность в потребительском кредитовании, этот сектор более подвержен влиянию горячего спроса. Мы видим, что люди склоняются к более традиционным банковским продуктам, например к кредитным картам. В отличие от потребительских кредитов карты дешевле и удобнее. О повышении грамотности свидетельствуют и те запросы, которые идут в колл-центр. Люди уже не звонят просто со словами «дайте кредит», а подробно интересуются условиями. Они начинают понимать, что иногда выгоднее сесть и разобраться в том, что не очень сложно.
— Руководители многих крупных банков считают, что надзор над крупнейшими финансовыми институтами должен отличаться от надзора над всеми остальными. Вы согласны с таким мнением?
— Нет, с моей точки зрения, должен быть равновесный подход ко всем. Я, скорее, за ужесточение надзора над теми, кто занимается, скажем так, «схемами» в рамках одного банка. Я не имею в виду злоупотребления или криминал. Я говорю про случаи, когда люди используют банки для фондирования собственного бизнеса, невзирая ни на какие риски. В отношении этих банков надзор, конечно, надо усилить. Не должно быть банков, которые «равнее» других, примеры Банка Москвы и Межпромбанка уже навязли в зубах. В принципе, считаю, что Центральный банк в существующих условиях делает достаточно много. Не забывайте, что в нашей стране около 900 банков, так что система регионального надзора достаточно сложная по объективным причинам.
Для банков актуальна другая проблема, к которой ЦБ не имеет отношения, — я имею в виду переход на МСФО. Для международных банков это ключевой вопрос, потому что мы вынуждены жить в двух системах отчетности. Они кардинально разные, но ни одна международная группа не может жить без МСФО, а Банк России не может жить без РСБУ. Это очень сильно перегружает банк, повышает административные расходы, поскольку фактически мы содержим не одну бухгалтерию, а две. Очень сложно иногда между собой сопрягать систему расчета валютных резервов, открытые валютные позиции и так далее. Причем я не могу сказать, что МСФО лучше РСБУ или наоборот. Каждая система имеет свои плюсы и минусы.
— Не так давно «дочка» крупнейшего частного банка Швеции Svenska Handelsbanken объявила о прекращении работы в России. Это не единственный банк с иностранным капиталом, который уходит из страны. Почему это происходит, на ваш взгляд?
— Проблема в том, что та модель, которую развитые иностранные банки выстраивали раньше, как в России, так и в других странах, умерла. Много лет их материнские структуры ссужали «дочкам» в развивающихся странах дешевые деньги, которые затем размещались там по более высокой цене. С введением «Базеля-III» европейские и американские банки лишились этой системы. Теперь если у банка нет мощной местной базы депозитов, возможности получать местное фондирование, работать на локальном рынке, то нет и никаких преимуществ. Поэтому если кто из иностранных банков может прийти в Россию, так это азиатские финансовые институты.
— Почему же они к нам не приходят?
— Есть ряд ограничений культурологического характера. Эти банки у нас никогда особо не работали. Я думаю, они сейчас делают ставку на внутренний рынок. В принципе, экспансия восточноазиатских банков возможна, особенно в Сибирь и на Дальний Восток.
— В середине 1990-х годов вы возглавляли эквайринговую компанию UCS, впоследствии ставшую структурой Росбанка. В самом банке вы работаете уже 10 лет. Вам не хотелось сменить сферу деятельности?
— Практически все эти 10 лет мы кого-то присоединяли, объединяли, покупали, продавали. За это время у нас не было двух одинаковых лет. Я застал еще «ОНЭКСИМ», участвовал в создании Росбанка, потом присоединял к Росбанку банки ОВК, затем был достаточно длительный процесс покупки банка французской группой. Фактически можно сказать, что за 10 лет я поработал уже в трех организациях. И до сих пор на этом поприще мне есть к чему стремиться.
Беседовала Наталья РОМАНОВА, Banki.ru
