Ашот Хачатурянц: «Чего нас бояться — мы же не рейдеры»
Фото: Ведомости

Ашот Хачатурянц: «Чего нас бояться — мы же не рейдеры»

8287

Спасти собственность — такая задача стоит перед владельцами российских компаний. Делая покупку за покупкой, они закладывали в банках свои активы. И в кризис, оказавшись не в состоянии обслуживать долги, рискуют лишиться акций. А вот крупнейший банк страны — Сбербанк — в кризис получил шанс оказаться собственником привлекательных активов и решил этим шансом воспользоваться. По словам Ашота Хачатурянца, Сбербанк хочет, чтобы его «дочка» «Сбербанк капитал» стала крупнейшей инвестиционной компанией страны. О том, как идет исполнение этой задачи, Хачатурянц рассказал «Ведомостям».

— Почему в 2000 г. вы решили «завязать» с собственным бизнесом и податься в чиновники?

— К 2000 г. мы уже построили хороший бизнес в области нефтепереработки и нефтетрейдинга, дальнейший рост был ограничен, так как значительную долю рынка занимали крупные и гораздо более сильные игроки. Финансовые вопросы я для себя на тот момент уже решил. Я был молод, и мне нужен был драйв, что-то новое. Драйв, в хорошем смысле, является моей движущей силой в жизни. Я решил попробовать себя в абсолютно другом секторе. Мне всегда было интересно, как работает государственная машина, особенно в ситуации, когда на государственную службу приходят интересные люди с новым взглядом, такие, как, например, Герман Греф. Работа с такими людьми сразу захватывает. Поэтому я не раздумывая принял предложение поработать в Минэкономразвития.

— Как вы познакомились с Грефом?

— Я был представлен Грефу на одном из мероприятий. Я многому научился, проработав в Минэкономразвития. Тогда Греф входил в совет директоров «Газпрома», и я в должности советника министра отвечал непосредственно за взаимодействие с «Газпромом», например за подготовку документов к советам директоров. В компании в тот момент происходили большие изменения, только пришла новая команда, так что это было очень динамичное время. Впоследствии я возглавлял департамент инвестиционной политики Минэкономразвития, где участвовал в формировании позиции министерства относительно бюджетов и инвестиционных программ крупнейших государственных компаний. Надо сказать, я получил богатый опыт взаимодействия с нашими монополиями и понимание того, как в реальности работает наша экономика.

— Почему оставили эту работу и подались в ФСБ?

— Я перешел в эту структуру в 2004 г. по приглашению Владимира Егоровича Проничева (директор Пограничной службы ФСБ России. — «Ведомости»). Сначала — чтобы разобраться с финансовой составляющей федеральной целевой программы по обустройству границ на Кавказе, потому что там были некоторые сложности…

— Воровали?

— Нет, просто понадобился опыт МЭРТ в сочетании с хорошей экспертизой в области финансов. Для реализации ФЦП было создано специальное управление внутри ФСБ, которое в ежедневном режиме занималось организацией строительства и обустройства границы на Кавказе. Я был руководителем этого управления. За неполных четыре года удалось обустроить госграницу на всем Северном Кавказе, от моря до моря. Это не столбики, это огромная инфраструктура, которая предусматривает технические средства охраны границы, средства связи, строительство застав. Я ездил туда постоянно, контролировал распределение денег, стройку.

— В этом был драйв?

— Огромный. Работа там на сегодняшний день, пожалуй, самое значимое событие в моей жизни. Программу надо было выполнить в очень сжатые сроки, она была на контроле у президента. Программу пришлось корректировать, изначально она была не совсем верно просчитана. Подрядчики все были местные. Мы перевели их на другие коэффициенты и в течение первых трех месяцев принесли бюджету 743 млн руб. чистой экономии. Общий бюджет стройки был более 20 млрд руб.

— У вас есть звание?

— Звания нет. Это была генеральская должность, но я остался абсолютно гражданским человеком.

— Опасности в вашей работе были?

— Один раз в Дагестане вертолет, в котором мы сидели, при взлете врезался в трос, и все могло закончиться быстро, но, к счастью, обошлось. Конечно, эта работа сопровождалась повышенным уровнем адреналина, но главное — это все-таки понимание, что ты делаешь действительно важное дело, имеющее абсолютно реальный осязаемый результат.

— Она была как-то вознаграждена?

— Да, орденом «За заслуги перед Отечеством» III степени.

— А что было после ФСБ?

— Когда программа по Кавказу была реализована, Владимир Егорович Проничев, возглавляющий также центральный совет спортивного общества «Динамо», попросил меня заняться проектами возрождения и развития региональной спортивной инфраструктуры «Динамо». С тех пор я вхожу в центральный совет «Динамо», где продолжаю курировать эту программу. А через некоторое время мне позвонил Греф и предложил встретиться. Это было в 2008 г. Греф сказал, что банк создает новую компанию «Сбербанк капитал», которая должна стать одной из крупнейших инвестиционных компаний в России, и он предлагает мне ее возглавить.

— Почему Сбербанк решил создать собственную инвестиционную компанию?

— Во-первых, это дополнительный сервис для клиентов банка. Зачастую крупные корпоративные клиенты нуждаются не только в организации кредитования, но и в привлечении дополнительных инвестиций или, например, в правильной организации той сделки, под которую привлекался кредит. Таким образом, для банка это дополнительный заработок и лояльность клиентов. Ранее эти инструменты были для него недоступны. Во-вторых, через такой инструмент банк может самостоятельно инвестировать собственные средства в перспективные проекты и получать инвестиционный доход.

— Как планировалось создавать инвесткомпанию, подробности этого плана?

— В 2008 г. планировалось провести корпоративные изменения, привлечь команду, обеспечить компанию финансовым ресурсом. А потом грянул кризис, и на время кризиса наши задачи поменялись. Сегодня наша основная задача — работа с проблемными активами материнского банка. При этом в любом случае наша цель в среднесрочной перспективе остается прежней — мы должны стать крупнейшей инвестиционной компанией в стране.

— Есть ли у «Сбербанк капитала» бизнес-план?

— Сегодня нам сформулированы стратегические цели: решить вопросы с крупными и социально значимыми проблемными активами и обеспечить возврат средств на баланс материнского банка. При этом надо понимать, что простая реализация залогов в текущих условиях часто не способна обеспечить возвратность средств, а это значит, что мы должны предлагать такое решение, которое позволит вернуть стоимость залогам. Чаще всего это означает, что мы должны обеспечить выживание такого актива и дать возможность ему развиваться. Только при таких условиях он сможет через некоторое время восстановить свою стоимость, а мы сможем вернуть средства банка в полном объеме. Вторая важная задача — это безубыточность самого «Сбербанк капитала». Мы не можем быть обузой для материнского банка. Мы бизнес — хоть сегодня и с сильной социальной составляющей. Конкретного бизнес-плана в цифрах у нас нет. В кризис, когда непонятно, что и в каком состоянии тебе достанется в работу, планировать финансовые показатели невозможно.

— Но сейчас уже видно, с прибылью вы работаете или нет?

— В ноябре мы должны подвести итоги работы за девять месяцев. Единственное, что я могу сказать [сейчас]: мы прибыльная компания.

— За счет чего складывается прибыль?

— Наш доход, как и у всех инвестиционных компаний, формируется за счет комиссионного вознаграждения и инвестиционного дохода по тем проектам, куда мы входим своими деньгами. Деньги, которые мы зарабатываем, покрывают наши операционные издержки и издержки на содержание проблемных активов, которые нам достаются.

— Известен ли вам размер просрочки по кредитам Сбербанка в целом?

— У меня нет общих цифр, так как мы работаем только с конкретными проектами. Экспертная оценка — до 6%.

— Как выстроена в Сбербанке система работы с проблемными должниками?

— Как только должник перестает обслуживать долг, сигнал об этом поступает в управление по работе с проблемными активами в Сбербанк и к нам. У нас есть свой инвестиционный комитет. Когда поступает запрос из банка по той или иной теме, мы рассматриваем на своем инвестиционном комитете эту задачу, насколько она нам интересна как бизнес-проект, сможем ли мы сохранить деньги банка, имущество, которое нам передали, и максимально вернуть средства в банк. У нас есть возможность отказаться от принятия того или иного проекта в работу. Если мы видим его бесперспективность, считаем, что эта возможность упущена, тогда это уже дело банкротства, службы безопасности…

— Коллектора?

— Наверное, да, сейчас управление по работе с проблемными активами взяло курс на формирование шорт-листа коллекторов, управляющих компаний.

— По какому критерию происходит отбор проектов? Какие просроченные кредиты остаются в банке, какие передаются «Сбербанк капиталу»?

— Такой критерий, как отрасль должника или масштаб проблемы, не учитывается. Это движение в двух направлениях. С одной стороны, мы оцениваем все проблемные активы банка, смотрим, где при правильной работе можно в наибольшей степени обеспечить рост стоимости актива и вернуть банку средства. С другой стороны, наиболее социально важные проблемные проекты сразу передаются к нам для работы, так как материнский банк заинтересован в качественном управлении и развитии таких активов, в первую очередь в силу их социальной значимости. В этом случае нас уже не спрашивают. Таким образом, получается, что мы работаем с наиболее крупными должниками. После того как мы беремся за проект, мы должны принять решение, какую тактику избрать при работе с этим активом: выступать в качестве портфельного инвестора либо стратегического, вводить ли своих представителей в совет директоров, необходим ли контроль над операционной деятельностью и т. д. Конкретная тактика всегда зависит от ситуации в конкретной компании, от качества менеджмента, от причин, по которым компания оказалась в такой ситуации. В любом случае мы обязаны найти такое решение, которое в максимальной степени будет способствовать развитию компании. Иногда для этого надо просто подставить плечо, а иногда надо полностью взять управление на себя. Иногда мы видим дополнительные перспективы, которые могут возникнуть при объединении нескольких однородных активов под единым управлением. В таких случаях мы предпочитаем строить это как новый бизнес.

— Например?

— Первый наш проект — «Алпи». Самый сложный. В залоге [у банка] были магазины, которые переуступали нам долг по договорам цессии без дисконта по номиналу, а потом должники переуступили нам всю сеть. Дальше мы провели там огромную работу, провели конкурс, наняли управляющую компанию, переподписали в общей сложности 620 договоров. Дальше работа с муниципальными органами, все обслуживание сети упало на нас. И всем этим мы должны были заниматься. При этом кредит больше $200 млн и понятно, что для банка очень важно было, чтобы этим активом занимались.

— После «Алпи» чем занялись?

— Потом крупная сделка была с Capital Group, в результате которой «Сбербанк капитал» получил в управление 60 000 кв. м по проекту «Москва-сити» и 15 000 кв. м по проекту «Город яхт». Плюс мы как соинвесторы участвуем в достройке этого комплекса и сами реализуем квартиры в этих двух проектах. И часть кредитных денег используется. Конечно, нам надо капитализировать то, что нам пришло.

— Сколько средств вы инвестируете в этот проект?

— Инвестиции на завершение строительства составят $180 млн. Из них [мы вкладываем] $90 млн. «Сбербанк капитал» входит в проект как соинвестор.

— Кто дает кредит?

— Сбербанк России.

— Какой объем инвестиций в целом потребуется на развитие проектов, которые представляют интерес для «Сбербанк капитала»? Источник средств? Какие планы в этом отношении?

— Сейчас невозможно оценить. Это зависит от типа и объема входящих проектов.

— Сколько активов и на какую сумму находится в «Сбербанк капитале»?

— На сегодняшний момент у нас под управлением или в работе 11 проектов общей стоимостью свыше $4 млрд.

— А на какую сумму проекты ожидают решения?

— Проекты на сумму порядка $3 млрд обсуждаются прямо сейчас. На подходе еще проекты на общую сумму свыше $7 млрд. Это то, что сейчас находится в разной степени проработки.

— Ваши клиенты трясутся, наверное: вы же будете с ними работать так, чтобы с пользой для вас решить вопрос, может быть оставив у себя акции?

— Я не знаю, трясутся они или нет…

— Ну как же вас не бояться? От вас же зависит, какого актива лишится собственник, какого — нет и на каких условиях…

— Во-первых, это всегда вопрос договоренностей и мы всегда за диалог. Во-вторых, чего нас бояться — мы же не рейдеры. Мы помогаем. Мы всегда выберем вариант развития, который позволит пусть в более отдаленной перспективе, но вернуть полностью средства материнского банка и заодно позволит сохранить рабочие места и социальную стабильность в этих компаниях. С другой стороны, мы всегда понимаем, что мы решаем задачу возврата средств на баланс ключевого банка страны, от устойчивости которого зависит очень многое.

— Что из этого уже решили (на каких условиях), что решается? Что в залоге?

— Из понятных соображений я могу более детально говорить только о завершенных сделках. «Алпи» — реструктурировали более 6 млрд руб. долга, стали собственниками 370 000 кв. м площадей, управляем объектами. Global Ports — у нас в собственности 10% акций, участвуем в управлении. Orton Oil — реструктурировали более $800 млн долга, в нашу собственность перешел объект недвижимости (по оценке $ 27 млн), которым управляем. «Полиметалл» — в рамках реструктуризации задолженности заключили опцион на акции компании со сроком исполнения четыре года, участвуем в совете директоров. «Аврора ойл» — сделку закрыли, у нас в собственности 5% акций, участвуем в управлении компанией. «Мосмарт» — предоставили кредитное финансирование на сумму 3,9 млрд руб., получили контрольный пакет акций компании, принимаем участие в управлении компанией.

— Что с «Рольфом»? Его акции у вас?

— Нет. Мы провели реструктуризацию кредита на $50 млн. Мы оценивали риски, активно вели переговоры, помогли банку прийти к определенным решениям, взаимовыгодным.

— «Сбербанк капитал» претендовал на получение 50% акций «Баркли». Почему не удалось договориться об этом?

— Мы закрыли сделку с «Баркли» на прошлой неделе, предоставив компании новый кредит в размере $160 млн на погашение просроченного кредита Сбербанку в размере $110 млн. На погашение задолженности перед другими кредиторами «Баркли» будет направлено $30 млн. В залог мы получили 51% акций компании, а также инвестиционные права на все площадки девелопера на общую сумму 7 млрд руб.

— Один из ваших девелоперских проектов — ПИК. Почему никак не можете договориться с Керимовым, структурам которого принадлежит блокирующий пакет группы?

— Керимов лично не занимается реструктуризацией этой сделки. Мы работаем с менеджментом «Нафта-Москва». Первичная договоренность была достигнута, сейчас идет детализация сделки.

— А о чем договорились уже?

— Они получили госгарантию, и сейчас окончательно утрясаются условия реструктуризации долга.

— Доля в ПИК вам достанется?

— Пока непонятно. В свете создания собственной девелоперской «дочки» для нас очень интересны и некоторые проекты, в которых участвует ПИК. Это будет комплексное решение, оно будет принято в ближайшее время.

— Каков размер кредита другой крупной девелоперской компании — Coalco?

— Не могу сейчас сказать, так как переговоры по реструктуризации кредиторской задолженности Coalco сейчас в процессе.

— Какова ситуация по кредиту Coalco?

— У нас в залоге земля и ГВСУ — это крупная строительная компания [работает в Москве и Московской области].

— Вы претендуете на часть акций Сoalco, принадлежащих ей компаний, земли, готовых проектов?

— Процесс очень сложный, рассматриваются различные варианты. Должен сказать, что акционер Coalco г-н Анисимов — очень конструктивный переговорщик.

— Ну раз он такой конструктивный переговорщик, то отчего же вы никак не можете договориться? В чем принципиальные расхождения?

— Расхождения — в параметрах оценки того, что у них есть. В оценке залога. Никаких других расхождений принципиальных нет.

— То есть он готов и с акциями Сoalco расстаться? Они тоже в залоге?

— Вот видите, вы уходите глубже в детали сделки. А это как раз та часть, которую я до завершения сделки не могу раскрывать.

— Когда планируете завершить переговоры?

— Я надеюсь, что до середины ноября мы завершим и объявим.

— Договоренности с Coalco будут примерно по той же схеме, что и с ПИК?

— Могут быть нюансы. Это разные компании.

— Как продвигаются переговоры по реструктуризации кредита «Дон-строю»?

— Мы еще пока ни о чем не договорились. Проводится оценка их активов. Чтобы договориться, необходимо взаимное согласие по поводу стоимости залога. Я не знаю конкретных цифр, все еще в процессе работы. Но мы участвуем в переговорном процессе.

— Но вы в капитал войдете тоже?

— Решения пока нет. Там несколько вариантов развития событий.

— Расскажите про реструктуризацию компании «Царев сад», которая строит большой офисный комплекс на Болотном острове напротив Кремля.

— «Царев сад» — это объект незавершенного строительства, который был передан в Сбербанк в рамках реструктуризации задолженности. Данный объект на протяжении 10 лет находится в замороженном состоянии.

В сентябре 2009 г. по результатам конкурса мы определили заказчика строительства, который в настоящее время ведет предпроектные проработки территории. Существует несколько вариантов застройки данной территории. В планах «Сбербанк капитала» в течение ближайших пяти лет реализовать до конца проект: построить современный комплекс с ресторанами, офисами, подземной автостоянкой, гостиницей общей площадью около 80 000 кв. м. Также мы планируем реконструировать историческое здание «Кокоревское подворье» — как с точки зрения сохранения культурного и исторического наследия, так и с точки зрения обеспечения безопасности его эксплуатации.

— «Сбербанк капитал» и Urals Energy подписали соглашение о передаче в собственность вашей компании 100% акций НК «Дулисьма». Будете продавать компанию?

— Мы будем думать. Это наш единственный нефтяной актив. Общий долг Urals Energy — $630 млн. Мы продолжаем работу по его урегулированию. К нам, наверное, перейдет еще 35% другого актива компании — «Таас-Юрях нефтегазодобыча». Сейчас этот пакет оформляется [на «Сбербанк капитал»]. Дальше мы либо консолидируем все нефтяные активы, которые у нас находятся, и продадим пакетом. Либо какое-то время будем управлять и подождем, когда их стоимость вырастет. Потому что «Дулисьмой» надо сейчас управлять, компанию необходимо подготовить к зиме. Мы выбрали управляющую компанию, она разбирается с дебиторской задолженностью, смотрит, кому платить, кому не платить, где задолженность была искусственно создана. Но уже сейчас совершенно понятно, что: а) мы вернем деньги и б) мы заработаем на этих активах. Будет закрыта задолженность.

— С кем еще вы сейчас обсуждаете реструктуризацию долгов или предоставление дополнительного финансирования?

— В разной стадии у нас сейчас переговоры с [такими] компаниями: «Маир» (по [долгу] которой получены права требования на сумму 2,25 млрд руб.), «Аспэк», «Главстрой», ОАО «Тамп»/«Самохвал», MosCity Group, «ВИМ-авиа», «ГТ-ТЭЦ/Энергомаш» — проводятся оценка стоимости, согласование структуры и условий сделки с собственниками. Специалисты «Сбербанк капитала» также входят в рабочие группы Сбербанка по реструктуризации кредиторской задолженности еще целого ряда компаний.

— Завершено ли формирование команды «Сбербанк капитала»?

— Формирование команды близко к завершению. Костяк — 10 человек, которые работали со мной раньше, в том числе в МЭРТ.

— Сколько всего человек у вас работает?

— В основном офисе в Москве 80 человек. Так как у нас создается филиальная сеть, т. е. во всех территориальных банках открываются дочерние предприятия «Сбербанк капитала». Филиалы уже открыты в восьми первоочередных банках, где фактически сформировано 75% всей кредиторской задолженности. Мы не собираемся расширять штат до гигантских размеров. Все-таки идея в том, чтобы «Сбербанк капитал» был высокопрофессиональной и не особо большой компанией даже в будущем. Мы прибегаем к аутсорсингу там, где он возможен и эффективен. Где нужны профессиональные управляющие компании, мы выбираем их на конкурсной основе. Следующий шаг после выбора управляющей компании — там, где у нас собирается много активов и мы видим большую перспективу, — это организация дочерней компании.

— У «Сбербанк капитала» уже есть «дочки»?

— Да. У нас есть «дочка» — компания «Сберегательный капитал», которая будет заниматься девелоперскими проектами. Отдельная дочерняя компания может быть создана из металлургических проектов.

— Почему металлургических?

— Они больше всего пострадали в кризис из-за падения цен на сырье и сейчас являются наиболее перспективными с точки зрения восстановления стоимости.

— Какие активы могут попасть в металлургическую «дочку»? «Маир»?

— Сейчас пока рано об этом говорить. Создание такой компании — в планах.

— Какие «дочки» еще будут созданы?

— Пока эта, а дальше видно будет.

— Вообще, у вас не пыльная работа. Работать с крупными клиентами удобно. Тот же Василий Анисимов — комфортный переговорщик, крупный предприниматель. А вот если взять какой-нибудь проблемный заводик в Ярославской области — «отмороженный» собственник выводит активы, долг из него выбить и договориться с ним очень сложно… Вы с такими не работаете. Почему? Потому что все, что вы даете, — это постепенное формирование инвестиционной компании с перспективными активами?

— Именно потому, что мы являемся инвестиционной компанией. У нас нет задачи превратиться в коллекторское агентство — для этого есть профильные подразделения и организации. Нет у нас задачи и превратиться в финансово-промышленную группу, которая работала бы во всех отраслях. Наша задача — работать со стоимостью, поэтому вполне логично, что мы работаем там, где значение этого фактора велико для материнского банка. Еще один важный фактор — социальный. Хочу сказать, что возвращение денег Сбербанка в Сбербанк, у которого 70 млн вкладчиков — деньги пенсионеров, инвалидов и так далее, — не менее важная социальная задача, чем спасение какого-то предприятия, где работает неэффективный собственник. Безусловно, мы ощущаем на себе социальную функцию. Мы не можем себе позволить то, что могут себе позволить некоторые частные банки. Потому что мы не можем так агрессивно выступать в переговорах. За многими предприятиями рабочие места, целые отрасли, а в девелоперском бизнесе, например, — вкладчики. У ПИК 16 000 вкладчиков. И дать возможность обанкротиться такой компании мы не имеем права. Это и есть социальная функция, которую несет Сбербанк. Мы же, как часть Сбербанка, предоставляем в таких проектах свою управленческую и инвестиционную экспертизу и должны сделать так, чтобы эта социальная функция не создавала убытков материнскому банку. Часто это очень даже возможно, и мы доказываем это своими проектами.

— Что самое сложное вашей в работе с проблемными активами? Были ли случаи, когда собственники пытались «хитрить» — выводить активы и т. п.?

— Самое сложное — это договориться с недоговороспособными заемщиками, которые иногда просто не хотят идти на конструктивные переговоры, а бывает, и пытаются вывести активы из компании. Но это часть нашей работы.

— Были случаи, когда предприниматели пытались подкупить вас в той или иной форме, чтобы добиться более выгодных для себя условий?

— Так или иначе большинство владельцев крупного бизнеса знают меня лично очень давно. Поэтому они не предпринимают действий, которые оскорбляли бы и меня, и их.

— А были попытки подкупа ваших сотрудников?

— К счастью, нет. Пока. Почти всех новых людей, которые пришли в компанию и которых я до этого не знал, я лично проинтервьюировал. И предупреждал и о степени ответственности, и о работе с очень сложными клиентами, и о том, что, безусловно, будут соблазны. Но я все-таки надеюсь, что система мотивации, которая разработана в Сбербанке, позволит людям честно работать. Я просто в это искренне верю. И думаю, что люди, которые пришли сюда надолго, хотят работать и иметь интересную работу, просто не позволят себе этого.

— Как человек, занимающийся проблемными заемщиками, вы должны иметь представление о платежеспособности предприятий по стране. На ваш взгляд, она улучшается?

— Она очень разнится по отраслям. Я не макроэкономист и не могу дать оценку по всей стране, так как мы занимаемся точечными проектами. Я могу говорить только в преломлении к тем предприятиям и к тем отраслям, которыми занимаюсь. Для нас основной показатель позитивных сдвигов — это спрос на имеющиеся у нас активы и скорость возврата денежных средств. Так, если говорить про ритейл, то в этом секторе мы видим постепенное оздоровление, связанное с восстановлением доверия поставщиков к розничным сетям, которые смогли решить вопрос со снижением своей долговой нагрузки. Розничные продажи — это постоянный денежный оборот, и здесь ритейлерам главное было обеспечить регулярные поставки и заполнить полки. В девелопменте мы видим оживление в продаже квартир. За сентябрь — октябрь текущего года мы продали больше квартир, чем было продано за предыдущие девять месяцев. Довольно быстро восстанавливаются металлургия и нефтянка, которые зависят от мировых трендов и экспортных цен на сырье.

— По сути, уже сейчас «Сбербанк капитал» ведет эту подготовительную работу, в ходе реструктуризации проблемных кредитов оставляя у себя перспективные активы. А когда «Сбербанк капитал» станет, как и планировалось, инвестиционной компанией — одной из крупнейших в стране?

— Мы уже сегодня мыслим и действуем как инвестиционная компания. Мы уже сейчас рассматриваем некоторые проекты для прямых инвестиций. На мой взгляд, сейчас удачное время для входа в ряд проектов. Нам интересны проекты с доходностью 25%. [Проекты с доходностью] ниже этого показателя мы стараемся не рассматривать. Вообще, мы планируем, что в течение трех лет направление private equity должно сравняться по объему бизнеса с направлением по работе с проблемными активами.

— Куда планируете входить как инвесторы?

— Пока внимательно смотрим. Решений не принято. Отрасли, которые интересны, названы.

— То есть Сбербанк готов сейчас финансировать покупку новых активов, подешевевших во время кризиса? Примерный объем средств, которые «Сбербанк капитал» готов тратить на приобретение новых активов?

— На сегодняшний день ключевым направлением, как я уже говорил, является управление проблемными активами, которых и так, поверьте, достаточно. Покупка новых активов — в будущем.

— У вас есть бонусы?

— Конечно, команда должна быть мотивирована на результат. Это вопрос, который решается и, думаю, будет решен в ближайшее время президентом банка. Мы сейчас определяем параметры вознаграждения команды в зависимости от результатов. У меня лично нет никакого гарантированного бонуса. Вы понимаете, что в кризис обсуждать свой бонус просто неэтично.

— В чем драйв вашей работы в «Сбербанк капитале»? Вы хотели бы надолго остаться в компании?

— Я хотел бы здесь остаться ровно настолько, насколько я здесь буду нужен. То есть когда будет создан отлаженный механизм, когда, я надеюсь, мы выйдем из кризиса и станем полноценной инвестиционной компанией, думаю, что в этот момент я смогу спокойно уйти.

— Вы уже работали на самых разных должностях, много чего испробовали. Что будете делать, когда закончится ваша работа в Сбербанке? На пенсию пойдете?

— Хотелось бы в это верить. Те, кто меня знает, говорят, что у меня не получится. Но я в это очень хочу верить. Буду заниматься своими детьми, которые меня сейчас практически не видят. У меня три сына — 18, 16 и 9 лет. Старшие — студенты. Когда я смогу полностью отдавать свое время семье — тогда я буду абсолютно счастливым человеком.

Бизнес

До прихода в МЭРТ Хачатурянц занимался собственным бизнесом по переработке нефти и нефтетрейдингу. Первоначальных вложений, по его словам, не требовалось, так как к тому моменту у него образовались хорошие связи с нефтяными компаниями Западной Сибири, которые отгрузили компании первые партии нефти на реализацию. Перерабатывали ее по давальческой схеме на нескольких НПЗ и перепродавали. Ежемесячный объем переработки достигал 80 000 т нефти. «К 2000 г. мы построили хороший бизнес, но дальнейший рост был ограничен, так как значительную долю рынка занимали крупные и гораздо более сильные игроки, к тому времени я уже чувствовал себя состоятельным человеком, заработанные деньги удачно инвестировал и передал в управление, финансовое будущее моей семьи было обеспечено, стал интересен опыт госслужбы». Хачатурянц говорит, что является «весьма консервативным инвестором и практически ничего не потерял в кризис».

Хобби

«Я с девяти лет занимался горными лыжами и футболом. Играл в свое время за сборную города по футболу. Но сейчас времени на спорт нет. Работаю по 14—16 часов в сутки. Самые сильные эмоции вне работы — когда прихожу домой и могу пообщаться с детьми».

Дети

«Мой средний сын учится в МГУ на физфаке. Старший окончил школу в Лондоне, учится там в университете, у него основной предмет — математика. И японский язык и японская философия. Как-то мы ездили в Японию, и он был очарован этой страной».

Биография

Родился в 1968 г. в Кисловодске. Окончил Московский институт нефти и газа им. Губкина в 1991 г. В том же году пришел на работу в «Газэкспорт»

1993
представитель компании «Сидерка» в СНГ, потом занялся собственным нефтетрейдинговым бизнесом

2003
руководитель департамента инвестполитики Министерства экономического развития

2004
начальник управления целевой программы «Государственная граница РФ (2003—2010 гг.)» ФСБ России

2008
генеральный директор ООО «Сбербанк капитал»

Гюзель ГУБЕЙДУЛЛИНА, Мария РОЖКОВА