Как меняется корпоративный бизнес Райффайзенбанка, какие банковские услуги наиболее востребованы у предприятий в кризис и надо ли юридически ограничивать круг банков, где могут размещать средства госкомпании, в интервью Банки.ру рассказала член правления, руководитель дирекции обслуживания и финансирования корпоративных клиентов Райффайзенбанка Оксана ПАНЧЕНКО.
— Год назад Райффайзенбанк начал оптимизировать розничный бизнес в России — в частности, отказался от автокредитования. Какие изменения происходят в корпоративном блоке банка?
— Мы наметили дорожную карту развития. Отмечу, что мы нечасто меняем подходы и придерживаемся той стратегии, которой в целом следует Райффайзенбанк в России: универсальный коммерческий банк, с разнообразной продуктовой линейкой, высоким уровнем сервиса и широкой географией присутствия. Изначально мы начинали нашу деятельность в России с обслуживания экспортеров и международных компаний. За годы работы расширили нашу клиентскую базу, стали работать со всеми отраслями экономики. Внутри корпоративной дирекции, исходя из размера годовой выручки, мы относим компании либо к крупному, либо к среднему бизнесу. Крупный бизнес по нашей сегментации начинается от пяти миллиардов рублей. Активно работать со средним бизнесом мы начали три-четыре года назад. Это компании с годовой выручкой от 450 миллионов рублей. Нам нравится, как развивается этот сегмент, и мы планируем наращивать свою клиентскую базу в нем по всей России. Также в последнее время акцентированно продвигаем продукты расчетно-кассового обслуживания. Мы существенно доработали нашу линейку продуктов для клиентов. Это не только различные пакетные предложения, которые клиент может выбирать, исходя из своих потребностей, и тем самым экономить на обслуживании в банке, но и множество продуктов по управлению ликвидностью. Это, безусловно, конверсионный бизнес, через нашу систему R-dealer.
— В чем еще будет заключаться диверсификация бизнеса?
— В дальнейшем снижении концентрации крупнейших сделок в нашем портфеле. Доля крупных двусторонних сделок (топ-10 групп компаний в портфеле) в 2015 году по сравнению с 2014-м сократилась примерно на 20%. Мы готовы диверсифицировать индивидуальные риски с целью диверсификации всего портфеля.
— Каким образом вы намерены привлекать новых клиентов?
— Корпоративному бизнесу в Райффайзенбанке в этом году исполняется 20 лет. Это первое направление, с которого банк начал свою деятельность в России. За это время мы заработали достойную репутацию поставщика качественных услуг. Сейчас мы как раз вышли на рынок с кампанией по привлечению новых клиентов «20 лет в России». Мы доработали наши продукты и услуги с учетом специфики конкретных отраслей и готовы предложить интересные и гибкие решения для развития бизнеса.
— Какие это отрасли?
— Все, за редким исключением. Для каждой отрасли у нас свое решение и свои продукты. Понятно, что потребности компаний формирует текущий экономический цикл и бизнес-цикл самого клиента. Например, у продуктовой розницы сейчас меньше потребностей в инвестиционном кредитовании, больше — в удобных продуктах по управлению ликвидностью и конкурентном коротком финансировании. Капиталоемким отраслям, таким как машиностроение, нефтепереработка и нефтехимия, помимо коротких денег, по-прежнему требуются инвестиционные кредиты, кредиты под покупку оборудования под гарантии экспортных кредитных агентств. Локальные производители продуктов питания по отдельным направлениям наращивают средства производства. Поэтому наше направление среднего бизнеса активно кредитует инвестиционный цикл производителей продуктов питания в большинстве городов нашего присутствия. У крупных холдингов с большими непрерывными денежными потоками, особенно в сфере торговли, востребованы пулинговые продукты, которые позволяют осуществлять консолидацию всех или части денежных средств на одном главном счете и в дальнейшем перераспределять их между остальными счетами и юрлицами.
— Многие банки сегодня, наоборот, активно отсеивают все ненужное и оставляют только пару-тройку необходимых продуктов. У вас же явно обратная тенденция…
— Это всегда вопрос анализа потребностей на стороне клиента и себестоимости продукта на стороне банка. Все услуги, которые мы предлагаем, востребованны. А нашу рентабельность мы регулируем при помощи комплексного ценового предложения по совокупности продуктов. Например, предлагаем клиенту эквайринг, инкассацию — это «якорные» продукты, потому что без них клиент не обойдется. Но для него очень важна цена, так как есть альтернативные банки — провайдеры этих услуг. А есть такие продукты, которые предлагают немногие банки, но, выбирая эти продукты, клиент получит приличную экономию. Например, комплексные и гибкие пулинговые решения, продукты по управлению ликвидностью. Эквайринг, инкассация и пулинговые продукты составляют «продуктовую корзину», которую покупает у нас клиент. Цена такой «корзины» зависит от количества продуктов. Цену мы учимся назначать именно за «корзину». При этом показываем клиенту его экономию в масштабе: покупка отдельных продуктов обошлась бы дороже.
Сейчас мы видим повышенный спрос на расчетные продукты — в период волатильности на рынке клиенты стали пересматривать основные расчетные банки, — а также на решения, позволяющие оптимизировать использование оборотного капитала для поддержания и расширения бизнеса. Мы активно привлекаем клиентов на РКО; предлагаем те самые пулинговые продукты как внутри России, так и трансграничные. Очень востребован документарный бизнес — аккредитивы и гарантии, где мы исторически считаемся одним из сильных игроков на рынке. Продолжаем развивать дистанционные каналы обслуживания для юридических лиц и вспомогательные сервисы, например СМС-информирование.
— Кто для вас сейчас основной конкурент?
— Прежде всего, это «дочки» иностранных банков, у которых схожая с нашей бизнес-модель. Здесь мы отмечаем конкуренцию за качественного клиента любой отрасли, который грамотно построил свой бизнес, ведет грамотную работу с долгом и инвестициями. Конечно, конкуренция усиливается. Но у нас есть своя ниша. Мы стабильно входим в топ-15 банков и занимаем 13-е место по активам на конец первого квартала 2016 года, по данным ЦБ, являемся системно значимым банком. Банковская система очень сильно консолидирована и с точки зрения концентрации банковских активов, и с точки зрения концентрации бизнеса в целом. 36 крупнейших банков по активам — это 85% активов всей системы. Что касается нас, мы — банк для крупного бизнеса, который выбирает нас по конкретным продуктам и услугам. Мы банк для международных клиентов. И мы «домашний» банк для среднего бизнеса, который пришел к нам за последние несколько лет. «Домашний» означает, что клиент полностью обслуживается у нас и ему не нужен другой банковский контрагент. Мы закрываем все потребности клиента.
— Как меняются запросы крупного бизнеса на банковские продукты?
— С 2014 года мы заметили снижение интереса к инвестиционному кредитованию. Оно по-прежнему востребовано только среди ряда отраслей, которые завершают инвестиционный цикл либо увидели для себя возможности расширения за счет слияний и приобретений. Это нефтехимия, химическое производство. Это также и пищевая отрасль различных направлений, производство товаров народного потребления, иные программы по импортозамещению. Портфель корпоративного бизнеса за прошедший год в целом по рынку вырос примерно на 12%, несмотря на низкий экономический цикл. Отчасти сказались курсовая разница, инфляция, импортозамещение публичных долговых инструментов российских эмитентов российскими банками. Но тем не менее, если сравнивать 2015 год с 2014-м, аппетит к риску у клиентов снижается.
— Какова динамика портфеля кредитов корпоративным клиентам по итогам 2015 года и в 2016 году?
— Наш корпоративный кредитный портфель за 2015 год сократился на 15%. Это было логично и ожидаемо. Мы планово погасили ряд крупных сделок. Кроме того, пересмотрели объем новых сделок и аппетит к риску по отдельным отраслям: например, в кредитовании компаний сферы недвижимости. Сегодня арендные договоры по большинству объектов перезаключаются в рублях. Где-то осталась жесткая привязка к валютным эквивалентам. Дельта рублевых и валютных банковских ставок для заемщиков все еще очень высокая (более 5%). Поэтому сейчас в недвижимости мы более консервативны, пока рынок не сформирует новые правила взаимоотношений застройщиков и девелоперов с банками.
— Кроме игроков на рынке недвижимости, кто-то еще берет валютные кредиты?
— Конечно. Это по-прежнему экспортеры. Мы готовы кредитовать в валюте только те компании, у которых есть определенный объем валютной выручки. Для нас это требование кредитной политики. Прочие компании, ведущие внешнеэкономическую деятельность, импортеры — тоже наши заемщики. Им мы вместе с кредитованием предлагаем продукты хеджирования.
— Сократилась ли у вас за последнее время доля валютного портфеля?
— Несущественно. В последние три — четыре года она составляет примерно 60—65% от корпоративного кредитного портфеля. Исторически банк обслуживает большое количество клиентов, занимающихся внешнеэкономической деятельностью. Кроме того, изменение курса рубля хотя и не сильно, но сказалось на этой пропорции. Рублевая доля портфеля в валютном выражении уменьшилась, в то время как по факту объем кредитов в рублях растет.
— Вы не считаете долю валютных кредитов в 65% рискованной?
— Нет, она оправдана структурой нашего корпоративного портфеля и качеством заемщиков.
— Недавно замминистра финансов Алексей Моисеев заявил, что правительство РФ ограничит число банков для хранения госсредств. Выбор банка будет привязан к двум критериям: капитал банка должен быть выше 25 миллиардов рублей и докапитализирован через АСВ. Каково ваше отношение к этой идее?
— Избирательность в работе с госсредствами мы приветствуем, потому что многие крупные корпорации лишились своих денег, оставив их в тех банках, которые были объявлены проблемными. Но, к сожалению, по сути, здесь отсекается сегмент «дочек» иностранных банков. А мы, наряду с крупными универсальными банками, схожими с нами по бизнес-моделям, имеем очень устойчивое финансовое положение.
— Как меняется структура пассивов корпоративных клиентов?
— У нас довольно высокая доля текущих счетов, которая находится на стабильно высоком уровне уже порядка четырех лет. Наша задача — оставаться комфортным банком, через который клиенты готовы проводить расчеты. Поэтому нам важно не только держать на стабильном уровне общий уровень пассивов, но и наращивать долю расчетных счетов.
— Какова у вас доля срочных корпоративных депозитов?
— Она невысокая, занимает порядка 25% в общих корпоративных пассивах. Доля текущих счетов в общей структуре корпоративных пассивов по итогам первого квартала 2016 года составляет примерно 75%.
— Какова доля валютных пассивов в депозитном портфеле?
— Доля валюты в совокупных пассивах корпоративного бизнеса по итогам первого квартала — около 38%.
— Как в целом изменился портфель депозитов крупных клиентов по итогам года?
— Портфель пассивов юридических лиц — текущие счета и депозиты — по итогам 2015 года практически не изменился, дельта составила 3%.
— Насколько сейчас бизнес Райффайзенбанка в России в корпоративном блоке отличается от бизнеса группы Raiffeisen Bank International в других странах?
— У нас есть определенная страновая корреляция внутри группы. Она скорее выражена в размерах конкретного рынка и в продуктовом наполнении. Нас сложно было бы сравнивать со Словакией, Словенией или даже Венгрией. Сделка в 100 миллионов долларов для многих крупных российских холдингов — эквивалент одной-двух месячных выручек. Это говорит о масштабах нашей экономики. У других дочерних банков группы «Райффайзен» такие сделки скорее редкость. С точки зрения кредитной политики, безусловно, мы часть группы, и наша кредитная политика отражает понимание нашими акционерами того, что происходит в конкретных отраслях экономики. У нас принята единая система рейтингования по всей группе, и есть четкое взаимопонимание с нашими акционерами в том, куда мы дальше движемся с точки зрения кредитной политики, оценки рисков, дальнейшего развития.
— Будут ли кадровые изменения в корпоративном блоке Райффайзенбанка?
— У нас уже много лет стабильная команда, особенно с точки зрения ключевых людей. Безусловно, мы думаем над программами эффективности. Их суть заключается в том, что мы анализируем, как работать с крупнейшими группами, как предлагать продукты — из Москвы или из регионов. Так, два года назад мы приняли решение перевести работу с рядом крупнейших групп из регионов в Москву. По одной-единственной причине — центр принятия решений самих клиентов находился в Москве. А вот средний бизнес — очень региональный, и с компаниями этого сегмента работают клиентские менеджеры только на местах и в тех городах, где клиент присутствует.
Беседовала Анна БРЫТКОВА, Banki.ru
