Игорь Буланцев: «Мы не выросли. Причем сознательно»

​

Иностранным банкам в России в кризис пришлось несладко. Для многих из тех, кто в свое время поставил на стремительно развивающуюся российскую розницу, местный рынок оказался слабым звеном. Бывшему Оргрэсбанку, а с не таких давних пор Нордеа Банку, «дочке» скандинавской группы Nordea, повезло больше: крупные сырьевые клиенты и поддержка материнской структуры помогли пережить тяжелые времена с незначительными потерями. О том, как выживали и выжили, рассказывает председатель правления Нордеа Банка Игорь БУЛАНЦЕВ.

Год после кризиса

— Как вы год закончили? По российским стандартам все вроде бы неплохо. А по международным?

— Результаты всей группы Nordea говорят сами за себя: общий доход увеличился на 11% до €9,1 млрд, прибыль до потерь по ссудам — на 18% до €4,6 млрд, а чистая прибыль сократилась на 13% до €2,3 млрд. Это очень хорошие цифры, рост по всем показателям. Nordea помимо абсолютных ориентиров устанавливает для себя относительные, причем как годовые, так и квартальные. Относительные — по сравнению с конкурентами. И эти цели тоже выполнены: на европейском рынке Nordea показала одни из лучших результатов. И в России то же самое. Мы получили рекордные доходы и прибыли. Чистая прибыль банка по МСФО увеличилась в 2,5 раза до 4,2 млрд руб. По активам мы примерно на 25-м месте, а по прибыли — на 11-м. Поэтому, конечно, нам есть, чему радоваться.

Мы не выросли с точки зрения объемов, но это была сознательная политика. Мы считали, что ситуация в экономике настолько неопределенная, что с ростом надо повременить, и нужно, прежде всего, следить за рисками. В результате, мы не уменьшились, остались примерно на прошлогодних уровнях, но доходы выросли очень качественно. По всем направлениям.

— Какую долю в группе занимает российский бизнес?

— По активам чуть меньше чем 1,5%, а по доходам операционная прибыль после резервов — около 5%.

— Такой результат — следствие централизованной политики и управления? Или все-таки есть какие-то особенные операции, которые вы можете осуществлять без указания сверху?

— Безусловно, мы являемся дочерним банком, и структура управления в Nordea — стандартная для европейских банков, хотя и с некоторыми отличиями, которые для нас были очень выгодными. У нас в «Нордеа банке» есть правление, которое отвечает за текущее управление и результаты, и совет директоров, который принимает стратегические решения. И то, что в нем — два члена правления группы Nordea, с одной стороны, говорит о приоритете России, с другой, — позволяет нам быстрее донести информацию, объяснить, рассказать, пролоббировать в хорошем смысле какие-то наши предложения. Что касается стратегии банка, то, конечно, базовые цели определяются на уровне группы, но подготавливается стратегия правлением и далее уже выносится на совет директоров.

Кроме того, в Nordea есть централизация через подразделение New European Markets, куда, помимо России, входят Польша и страны Балтия. Это — точки роста группы, существенно отличающиеся и по экономической ситуации, и по видам бизнеса, и по темпам роста от скандинавских стран, в которых сосредоточен основной бизнес группы. И это очень удобно. Если бы была только Россия и скандинавские страны, было бы значительно тяжелее, потому что нужно было бы очень долго объяснять, что такое Россия, местный клиентский бизнес, что такое российские корпорации, в чем заключаются российские риски, в том числе политические. А здесь централизованное понимание и внимание к проблемам и специфике развивающихся стран. И очень большой кредит доверия — это один из факторов успеха локального менеджмента. И результаты наши как раз показывают, что это эффективная модель и правильный подход.

— К вопросу о стратегии. Понятно, что раньше было другое время, но если взять баланс Нордеа Банка и Оргрэсбанка [чем был Нордеа Банк до продажи скандинавам], насколько сильно поменялась структура активов, и насколько эти изменения навязаны материнской структурой?

— Поменялась очень сильно. У нас теперь, фактически, другая бизнес-модель. Оргрэсбанк был корпоративным банком для средних клиентов. «Нордеа» — банк для крупных клиентов. И, конечно, розница, которую мы активно развиваем. Мы запустили розничные услуги, еще будучи «Оргрэсом», но тогда это было практически незаметно в структуре бизнеса. Сейчас доля розницы тоже невелика, но ей отдан высокий приоритет и она стремительно растет. Если взять баланс «Нордеа», то его основное отличие от баланса любого другого российского банка, в том числе и «Оргрэса», заключается в очень большой доле кредитов в активах. Я думаю, самой большой среди всех российских банков.

— Сколько?

— Около 80%. Обычно — 50—60%, редко — 70%. Что это значит? Это структура бизнеса. Это relationship bank, основная задача которого — выстраивание долгосрочных взаимоотношений с клиентами, основная часть которых — компании и частные лица, которых мы кредитуем. То есть, активы инвестируются, прежде всего, в кредиты. Пока что — в большей степени в корпоративные, но со временем — и в розничные.

Диверсификация — вред

— Портфель у вас диверсифицированный? В кризис ведь именно кредиты стали одной из главных проблем?

— До кризиса считалось, что диверсификация — главный приоритет в управлении активами и базовый принцип, который ведет к уменьшению рисков. Но кризис показал, что в действительности это не так. Если взять наиболее диверсифицированные банки — розничные, то у них как раз самый большой невозврат. Поэтому наша бизнес-модель, предполагавшая на первом этапе развития небольшое увеличение концентрации, то есть менее диверсифицированная, чем классически это было принято, оказалась наиболее устойчивой. У нас самый маленький процент невозвратов и плохих кредитов среди российских банков. Потому что мы были сконцентрированы, прежде всего, на лидерах в отраслях.

— Просрочка — дело относительное, а с лидерами можно договориться о реструктуризации.

— Соглашусь с тем, что просрочка — величина относительная, и вопрос реструктуризации сейчас тоже активно обсуждается. И действительно, отделить вынужденную реструктуризацию от невынужденной трудно. Но покажите мне хотя бы несколько имен лидеров из крупных отраслей, у которых вынужденная, полувынужденная или добровольная реструктуризация сейчас генерит большие проблемы. Я не беру проблемные отрасли типа строительной, автомобильной и пр. Были ли у нас реструктуризации? Очевидно, что были. Но в этом ничего плохого нет. Если меняются экономические условия, меняются базовые условия по кредитам. Но я могу со всей определенностью утверждать, что заметных крупных кредитов, которые мы вынужденно реструктурировали, а теперь сомневаемся в их качестве, у нас нет.

— «Седьмой континент»?

— У нас нет кредита «Седьмому континенту» и никогда не было.

— Александру Занадворову (основному владельцу «Седьмого континента»). Вместе с Deutsche bank.

— Мне не хотелось бы комментировать наши отношения с клиентами. Могу сказать только, что у нас никогда не было проблем с этим кредитом, и сейчас нет. Дело ведь не только в сумме, но и в обеспечении.

— Тем не менее. Кредитоспособность этого господина вызывает сомнение. Конечно, если в 2014 году он не расплатится по реструктурированному кредиту, то у вас останется недвижимость, и хорошая недвижимость. «Охотный ряд» вряд ли серьезно упадет в цене. Но сам по себе кредит ведь не очень хороший.

— Я бы так не сказал. Не обсуждая конкретного клиента, а в целом — если обеспечение не обесценилось, никаких проблем с кредитом просто не может быть.

— Других похожих историй нет? Еще одно веселое имя — «Русал». Тоже ведь ваш крупный клиент, лидер отрасли.

— Еще раз, мы не комментируем вопросы, связанные с клиентами банка.

Новые приоритеты

— Хорошо. Расскажите тогда про ваши приоритетные отрасли, лидеров которых вы так успешно обслуживаете. Строители у вас были?

— Нет. У нас на момент кризиса было два кредита под залог недвижимости, но сейчас мы как раз собираемся начать подобные операции. Я имею в виду сектор REMI (real estate management industry). Сейчас как раз хорошее время для этого. Потому что сейчас недвижимость оценивается совсем по-другому в отличие от докризисных времен, базовые условия сделок, обеспечение тоже другие, иначе можно рассчитать свои риски.

Фактор успеха и перспективы дальнейшего развития во многом определяются тем, какая отправная точка была у банка в сентябре 2008 года. Нам в какой-то степени очень повезло, что мы активно и очень быстро развивались и развивались, действительно, работая с крупными компаниями. Потому что если бы была какая-то другая входная точка, например, успели бы больше сделать в рознице, в кредитовании недвижимости, то этом могло бы очень негативно повлиять не только с точки зрения результатов, но и психологически. Потому что нам же дальше надо работать, дальше убеждать совет директоров, что Россия — это перспективный рынок, и нам нужно продолжать развиваться. И, благо, у нас есть сейчас такие возможности. Есть другой скандинавский банк, который тоже хорошо развивался, но по другой модели. И то, что с ними сейчас случилось, боюсь, отобьет у акционеров желание развивать бизнес в России на какое-то количество месяцев, кварталов, лет… Поэтому для нас, конечно, очень важно, что 2009 год получился для нас успешным, это возможность развиваться дальше.

— Ваша бизнес-модель, основанная на преимущественном кредитовании, останется прежней?

— Кредиты — это не бизнес-модель, а непреложное условие.

— Я про направление. В инвестиционный банк переквалифицироваться вы не собираетесь?

— Нет, но это не означает, что мы не будем предлагать инвестиционно-банковские продукты для наших клиентов. Другое дело, что философия инвестиционного банка заключается в том, что это банк сделки — все направлено на то, чтобы сделать сделку. В Nordea все направлено на долгосрочные взаимоотношения с клиентами. Если какая-то сделка генерит доход, но не вписывается в отношения, ее не будут делать.

Опять в розницу

— Что касается розницы. Очевидно, что депозиты в силу наличия денежного мешка в лице материнской структуры вам не очень нужны.

— Нет, они нам очень нужны.

— Но дешевые.

— Я бы сказал, по эффективной цене.

— Интересно, по какой — 1,5%, 2%?

— Нет смысла называть какую-то конкретную ставку. Тем более, сейчас. В рознице есть две базовые проблемы: стоимость и бессрочность. Я имею в виду возможность истребования в любой момент времени. Соответственно, исходя из этого условия, можно работать с каким-то объемом розничных депозитов, это направление бизнеса никто не отменяет. Просто опасно строить бизнес только на основе такого источника ресурсов. Мы очень надеемся на принятие поправок в законодательство, которые позволят вводить срочные вклады. Что касается стоимости, то у нас в любой момент всегда есть набор альтернативных пассивов. Это и депозиты корпоративных клиентов, и межбанковские кредиты, и выпуск ценных бумаг, и привлечение пассивов в евро или долларах от материнского банка и дальше хеджирование через рынок деривативов. Последний, конечно, наиболее дешевый путь, и он для нас — ориентир по стоимости. Но у нас есть еще стратегическая задача — развивать локальную пассивную базу, и мы продолжим это делать. Другой вопрос — сколько за эти альтернативные источники мы готовы доплачивать. И премия в 500—600 базисных пунктов — это безумие. Мы себе этого позволить не можем и считаем, что это неэффективно.

За последние 2—3 квартала ставки по депозитам очень сильно упали. И за последние два месяца лидеры рынка уронили ставки по рублям значительно ниже 10% [годовых], и уровни постепенно приближаются к стоимости альтернативных источников денег. Возможно, это еще неустойчивый момент, и международный рынок рублей в ближайшее время присядет еще. В любом случае, мы полагаем, что в течение этого года все базовые ставки еще немножко опустятся, и, соответственно, опустятся ставки по вкладам. Возможно, 2010 год для нас будет еще не самым активным годом работы с розничными депозитами, но дальше — в 2011—2012 году, — совершенно точно, мы начнем очень активно работать с населением по депозитам. В этом смысле мы не избежим участи восточно-европейских стран, где стоимость розничных пассивов сравнима с LIBOR и прочими подобными индикаторами. Вопрос только, когда. Но готовиться к этому надо заранее.

Тяжелые заработки

— Не совсем понятно, зачем вам это нужно сейчас, когда материнская компания кредитует вас по довольно симпатичной ставке. И тем более, когда рубль укреплялся. Кстати, а что вы делали с полученными средствами? Куда ушли все деньги, если активы не выросли?

— Начнем с того, что мы можем получать кредиты от материнского банка, но если деньги нам не нужны, мы их не привлекаем. Пассивов без активов не бывает. Вот в 2007 году мы выросли в три раза, в 2008 — в два с половиной, в 2009 — не выросли. Но у нас менялась структура баланса. У нас росла доля ресурсов, привлеченных от предприятий и физических лиц.

— То есть, вы хотите сказать, что не воспользовались прекрасной возможностью заработать легкие деньги.

— Заработать на чем?

— На дешевом привлечении и размещении здесь с учетом укрепления рубля и фактически отрицательной стоимости денег.

— Возвращаемся к тому, что я сказал. Мы не выросли. Причем, сознательно. Потому что ситуация в экономике была очень неопределенной. Если вспомнить четвертый квартал 2008 года и первый 2009 года, то прогнозы ЕБРР, Всемирного банка, инвестиционных аналитиков пересматривались чуть ли не еженедельно, причем в сторону ухудшения. Соответственно, в этой ситуации наращивать свои инвестиции или кредитный портфель было бы, по меньшей мере, неверно.

— То есть вы сознательно зарыли голову в песок и решили подождать.

— Не зарыли. Мы продолжали работать с нашими клиентами и довольно активно. Мы выдавали им кредиты. Структура кредитного портфеля изменилась. Вымывался тот портфель, который мы не хотели держать в непредсказуемой ситуации, и увеличивались кредиты тем клиентам, которых мы хотели видеть в качестве своих заемщиков. Процесс шел, но активный рост в такой ситуации не был нашим приоритетом.

— В ценные бумаги, я имею в виду облигации, прежде всего, вы тоже не полезли?

— Мы используем их для управления ликвидностью. Но мы же не инвестиционный банк.

Nobless oblige

— Но вы же раньше работали в инвестиционно-банковском подразделении. Неужели не хотелось подойти к терминалу и сделать сделку?

— А еще я в школе учился и боксом занимался. Иногда и по груше хочется побить.

— Ну, серьезно. Наверняка же хочется вспомнить лихие 90-е годы.

— По-моему, это не совсем корректно, говорить о том, что мне хочется или не хочется. Я должен поступать, исходя из своей текущей позиции.

— То есть, вы совершенно переориентировались и не вспоминаете о прошлом? Потому что то, кем вы были раньше, и то, чем вы занимаетесь теперь, — абсолютно разные вещи. Вы действительно этим увлечены?

— Позиция тоже имеет значение.

— На самом деле, довольно интересная история, как Игорь Буланцев стал председателем правления довольно крупного банка, принадлежащего одной из ведущих европейских банковских структур. Не потому что не достоин, а потому что не просто возглавил, но и умудрился сохранить команду. Но когда все это случилось, подумалось: «Наверное, Игорь научился хорошо кататься на лыжах». Иначе, как он мог так сильно понравиться новым владельцам.

— Мне нечего на это сказать. У нас, действительно, все остались на своих местах.

Корпоративная этика по-скандинавски

— Действительно не было сокращений?

— В 2009-м?

— Да.

— В первом квартале мы провели оптимизацию. Это очевидно, поскольку в 2008 году мы очень активно набирали персонал, особенно в розничный блок. Но после кризиса розничное кредитование приостановилось, и, естественно, с некоторым количеством сотрудников пришлось расстаться.

— И сейчас костяк — все из «Оргрэса»?

— Костяк — да. Но новые люди тоже приходят. Мы, естественно, с одной стороны, укрепляем новыми кадрами, а с другой — люди, на удивление, довольно быстро учатся.

— Вот это-то и удивительно. Потому что, если вспомнить, скажем, историю с ТНК-ВР, то там с приходом новых акционеров каждая сторона тянула одеяло на себя, пытаясь усилить свое влияние на операционную деятельность компании. У вас, во всяком случае, как это представляется, все по-другому.

— Ну, если бы на мое место поставили кого-то другого, например, из Швеции, то, возможно, история была бы другой. У нас, вместе с топ-менеджментом Nordea и советом директоров банка есть общее понимание, как правильно развивать локальный бизнес. Другое дело, что, конечно, бизнес-модель банка изменилась, и довольно прилично. Вопрос в другом: кто-то сориентировался и развивался вместе с банком или даже быстрее, кто-то учился, а кто-то не учился и считал, что это ему неинтересно. Вот такие люди и ушли.

— А вот из тех четырех кандидатов на должность председателя правления Нордеа Банка, которые остались в итоге общего отбора, были кандидаты из Швеции?

— Не ко мне вопрос. Со мной же не обсуждали такие вещи.

— Обычно все всем известно. Предвыборная гонка — кандидаты не могут себя утаить друг от друга.

— Честно, не знаю. Могу только предположить, что большинство кандидатов все-таки были местными.

— Хорошо, тогда еще один вопрос по менеджменту. Вот, ваш самый главный начальник Кристиан Клаусен в одном из интервью сообщил, что большинство топ-менеджеров Nordea отказались от бонусов в 2009—2010 годах. Вас тоже затронула эта мера?

— Они не отказались. Речь идет об отложенном на несколько лет платеже. Что касается меня, то у меня тоже несколько изменилась структура оплаты, когда я был назначен председателем правления. И эта измененная структура во многом соответствует принятым в Nordea принципам.

— То есть, вы стали жертвой бонусной войны на Западе?

— Нет. Просто у меня система оплаты уже соответствовала долгосрочной мотивации.

— А сотрудники? Раз вы так хорошо поработали, им заплатят премии?

— Да.

— Больше, чем в прошлом году?

— Больше.

— Это реальные бонусы — не 13-я зарплата?

— Как хотите это называйте — бонусы, премии.

— Вплоть до рядовых сотрудников?

— Да.

— Можно позавидовать.

— Единственное уточнение. Бонусная и премиальная система у нас соответствует тем принципам, которые сейчас обсуждаются в мировом сообществе.

— Тогда можно не завидовать. Тоже 50%-ный налог?

— Нет, пока это только в Лондоне.

— Но G20 ведь поддерживают эту идею.

— Там не совсем так, но, во всяком случае, подобных нововведений в Nordea нет.

Когда осела пыль

— Вернемся к бизнесу. Плохие прогнозы, о которых вы говорили, вроде как остались в прошлом. 2009 год был неодназначным, но на дворе 2010 год, и пессимистические сценарии не сбылись. Что будете делать?

— Активно развивать розницу и корпоративный бизнес, пока ориентированный все-таки на крупных клиентов.

— То есть кредитные портфели у банков все-таки начнут расти?

— Конечно. У банков нет выбора. Слишком много ликвидности скопилось в системе.

— У вас какие приоритетные отрасли сейчас?

— Нефтянка, газ, нефтехимия, металлургия, управление недвижимостью, энергетика, телекомы.

— И розница?

— Да. У нас, кстати, ипотека перестала падать. И с середины [прошлого] года ипотечный портфель начал расти. И нам очень нравится это тенденция. Это один из наших приоритетов на 2010 год. У нас сейчас одни из самых лучших, если не лучшие условия на рынке.

— 7—8% годовых в валюте.

— Там разные условия в зависимости от валюты.

— Оргрэсбанк, насколько я помню, активно выкупал чужие кредиты.

— Не то чтобы выкупал активно, но были такие планы. Они начали реализовываться, но они, слава богу, не зашли далеко. Потому что мы увидели слишком много проблем, которые сопровождают эти операции, — непрозрачность портфелей, другие правила, которые не соответствуют нашим критериям и т. д. Поэтому мы не стали дальше развивать эту тему. Мы действительно собирались, но не сделали этого.

— А сейчас?

— Есть такие планы. Посмотрим, будут ли возможности. Потому что мы считаем, что сейчас гораздо проще это делать. И если мы увидим интересную возможность, рассмотрим. То есть это не является неким направлением бизнеса, но мы работаем с этим.

— Кроме ипотеки, что-нибудь еще из потребительского кредитования?

— Весь спектр: автокредиты, потребительские кредиты, кредитные карты и пр.

— Ну, вот смотрите. Автокредит в Нордеа Банке — ставка 15—17% в рублях, потребительский кредит — 22% годовых. Как-то сурово, вам не кажется? Может, вы собираетесь преимущественно работать с сотрудниками компаний — клиентов банка, предлагая для них более щадящие условия?

— Мы будем работать с нашим профильным клиентом. Это может быть как сотрудник предприятия — клиента банка, так и любой другой клиент с улицы.

— А что-то изменилось в подходе к оценке кредитного качества клиентов, или правила все те же?

— С сентября 2008 года, конечно, многое изменилось. И это естественно. Были очень серьезно ужесточены требования к заемщику, но в течение 2009 года мы несколькими этапами пересматривали условия в сторону улучшения. Например, по ипотеке мы пересмотрели не только процентную ставку, но и прочие условия, например, снизили размер первоначального взноса и пр.

— И вы, наверное, предлагаете какие-то бонусы. Ну или льготы для тех, кто покупает недвижимость, построенную дружескими компаниями?

— Да, естественно.

— Те девелоперы, которых вы будете кредитовать, тоже будут вовлечены в льготные программы?

— Мы пока не собираемся кредитовать девелоперов. Мы кредитуем тех, кто управляет недвижимостью. То есть это уже построенные объекты, функционирующие, существующие. Скажем, если есть бизнес-центр, который 100% заполнен. Вот это наш стратегический клиент. Причем только класс «А» — хороший якорный инвестор.

— А с инфраструктурой вы совсем не собираетесь работать?

— Кого вы имеете в виду — водоканалы?

— Зачем? Мосты, дороги, порты, аэропорты и т. д.

— Это не является нашим приоритетом.

— Почему?

— Потому что риски пока очень велики.

— Но там же сейчас в основном госзаказ.

— Если госзаказ, то да, мы можем прокредитовать. Если будем четко понимать, что это действительно госзаказ и риски минимальны.

— Все, что вы говорите и как вы говорите, указывает на то, что вы очень оптимистичны в оценках ближайшего будущего. Но далеко не все так уверены. Многие считают, что тот рост, который мы видели, — это фикция.

— Это не фикция, а эффект слишком сильного падения. И я с этим согласен. И согласен с тем, что 2010 год не будет годом однозначного роста. 2010 будет очень сложным годом, поворотным годом. Но именно поворотным, а не вышедшим на траекторию взлета. И мы это оцениваем совершенно трезво. Поэтому мы и говорим, что в корпоративном бизнесе мы будем продолжать работать с крупными и крупнейшими компаниями и не пойдем пока работать с малым и средним бизнесом. Мы будем работать только с понятными отраслями, с понятными клиентами и т. д. Но при этом ситуация в общем-то предсказуемая. В отличие от 2009 года, который был очень неопределенным: куда ни глянь, в какую отрасль не погрузись, — все слишком неопределенно, что могло привести к разным последствиям, зачастую даже для крупнейших предприятий. Сейчас ситуация гораздо более определенная. Лидеры выделились, темные пятна — плохие или, скажем, отстающие предприятия, — тоже. Мы считаем, что мы, по крайней мере, понимаем, куда мы будем расти в 2010 году. И мы видим этот потенциал, учитывая, что ситуация будет пока еще во многих областях не до конца определенная и устоявшаяся.

— Сценарий, когда все пойдет не так, как предусмотрено, есть?

— Да, конечно. Этому нас научил кризис. Все делалось во многом, во-первых, в ручном режиме. А, во-вторых, вероятность базового и пессимистичного сценариев всегда пересматривались. Другое дело, что в течение 2009 года базовый сценарий становился все более оптимистичным, а пессимистичный, соответственно, превращался в базовый. Вероятность наступления пессимистичного сценария потихоньку сокращалась. Но подход остался прежним. Мы все равно будем рассматривать пессимистичный сценарий и будем оценивать вероятность его наступления.

Конкуренты не дремлют

— А что сейчас на рынке с конкуренцией?

— Очень большая. И будет расти. Я имею в виду в 2010 году. В четвертом квартале 2008 года, да и в первом полугодии 2009 года конкуренции почти не было. Все. 2010 год будет очень конкурентным.

— Госбанки помешают?

— Госбанки? Все здоровые банки, которые накопили ликвидность, будут конкурировать примерно в одном и том же сегменте клиентов, и с этой точки зрения ситуация будет очень сложной. Конкурировать будут и ценой. В этом нет никаких сомнений. Это мы уже видим и ощущаем.

— И административным ресурсом?

— И административным ресурсом, и качеством, конечно же.

Игра по другим правилам

— А на чем сейчас вообще можно заработать банку? Потому что тем, кто торговал ценными бумагами, повезло, что было ралли, что все отскочило и т. д. А вот сейчас, когда все уже отросло, какие приоритеты выбирает для себя банк? Каков справедливый уровень маржи?

— Давайте немного по-другому. Справедливого уровня маржи не существует, потому что он зависит от клиента и стоимости пассивной базы. Поэтому вопрос, к чему считать маржу. Если считать [стоимость пассивов] к MosPrime или LIBOR, то далеко не у всех банков есть возможность занимать по таким ставкам. Я считаю, что стоимость пассивов у всех разная. В любом случае, это зависит от бизнес-модели.

Мое стойкое убеждение, что в 2010 году будут реализовываться риски, о которых Центральный банк просто трубил во все трубы. Это слишком дорогое привлечение пассивов. Именно эти риски будут накладывать серьезные ограничения на бизнес многих банков. Потому что ставки в 2009 году падали такими темпами, какими не прогнозировал никто. Даже самые оптимистичные варианты не предполагали такого сценария. И многие банки, действительно, сформировали очень дорогую пассивную базу, с которой теперь имеют очень ограниченные возможности для дальнейших маневров. Либо ты будешь убыточным на протяжении какого-то времени и закроешь глаза на стоимость своей пассивной базы, формируя активы, исходя из рыночных принципов, либо смиришься и не будешь развиваться. Другой вариант — залезешь в такой сегмент, который через некоторое время сгенерит тебе еще большие проблемы. В этом смысле, у нас нет такого ограничения.

— Конечно, под крышей Nordea так вполне можно говорить.

— Дело не только в нашей материнской компании. Я считаю, что мы правильно выбрали стратегию управления пассивами и активами в 2009 году, и у нас нет груза дорогой пассивной розничной базы. Наши пассивы сформированы абсолютно по рыночному принципу — по тем ставкам, которые действуют в конкретный момент. И это очень сильное преимущество.

По поводу маржи. Она падает и будет дальше падать. И очень сильно. Потому что в 2009 году маржа была ненормально высокой. Вопрос в том, кто из банков сможет адаптироваться к этим условиям. И, как мне кажется, конкуренция будет смещаться. Причем независимо от стоимости пассивов. И крупные банки, скажем, топ-30, за пределами которых нет конкуренции, все-таки будут кредитовать по рыночным условиям, невзирая на потери из-за дороговизны пассивов. И этот процесс приведет к значительным сдвигам. В дальнейшем банки разойдутся по разным нишам и разным конкурентным категориям. Я считаю, что мы, в этом смысле, находимся в привилегированном положении. Мы можем себе позволить развивать тот бизнес, который мы считаем наиболее перспективным.

— Если бы не стратегия Nordea, вы бы сейчас стали покупать ценные бумаги?

— Ценные бумаги для нас очень интересны. И в течение 2009 года они были очень интересны. И у нас был портфель. К сожалению, небольшой, с точки зрения дополнительных доходов. Но он будет расти. По крайней мере, для того, чтобы получать эти дополнительные доходы. С одной стороны, для управления ликвидностью, с другой, — ради выполнения клиентских операций. С третьей, — когда мы будем размещать займы для наших клиентов, мы все равно будем что-то брать на книгу. Просто их доля в нашем балансе не такая существенная как у других банков. Но это абсолютно нормальный, хороший вид бизнеса, и он, несомненно, будет развиваться. Сейчас на рынке просто очень серьезный перекос с точки зрения формирования активов: кредиты выдать тяжелее, чем купить ценные бумаги. Потому что ценные бумаги покупает гораздо более широкий круг инвесторов, и условия на рынке облигаций гораздо интереснее, чем на кредитном рынке. Но, опять же, это не совсем нормальная ситуация, и она все равно выровняется в течение 2010 года.

— Разве банки покупают облигации не из-за РЕПО ЦБ и дополнительных возможностей, которые они могут использовать?

— И это тоже причина. Но покупают не только банки.

— Тем не менее. Неужели все так хорошо, как вы говорите. Ведь еще недавно сами банкиры рисовали совершенно другую картину. Ну, например, в 2009 году, было очень плохо с работой. Сейчас вроде как рынок труда ожил, но если посмотреть, то вакансии точечные. Такое ощущение, что народ еще не понял, что делать дальше.

— Ну чем дольше они будут понимать, тем для них хуже.

— То же самое с плохими долгами. Вторая волна и все такое. Все считали, что бизнес по выбиванию денег из плохих заемщиков будет популярным бизнесом, но многие проекты так и заглохли, прежде чем успели стартовать. И когда бумаги начали расти, все побежали туда. Ухватили, теперь опять сидят и не знают, что делать.

— Да согласен. Просто там потенциал роста в любом случае ограничен. Вот, Владимир Владимирович Путин на конференции «ВТБ Капитала», которая называлась «Россия, вперед!» в конце года сказал…

— Ну, собственно, это был хороший маркетинговый ход. Его выступления было вполне достаточно, чтобы все пошли в «ВТБ Капитал».

— Я не об этом. У «Тройки Диалог» [Игорь] Шувалов [вице-премьер] тоже выступал.

— Шувалов — все-таки фигура меньшего масштаба.

— В любом случае, главный лозунг выступления Путина был: «Думайте о посткризисном развитии». То есть, сейчас мы вступаем в фазу посткризисного развития. Даже если говорить о конце кризиса еще рано, то, очевидно, что это завершающая стадия. И представители ЦБ, кстати, говорили об этом. Надо смотреть чуть дальше, на несколько шагов вперед. И те, кто думает об этом, думаю, будет более успешным.

— Можно ли сейчас говорить о том, что банковская система начинает жить с чистого листа?

— Нет. С какого чистого листа?

— Я имею в виду будущее. Не тот груз проблем, который лежит на плечах, — с ним будут разбираться еще довольно долго. А вот сейчас — можно ли считать настоящий момент некой переломной точкой, после которой правила игры поменяются?

— Честно говоря, не знаю. Мне не нравится такая формулировка. Ни с какого чистого листа ты, конечно, не начинаешь. На тебе в любом случае висят и психологические, и финансовые, и экономические, и технологические проблемы, удачи и неудачи, которые у тебя были до этого. Поэтому говорить так нельзя. Другое дело, что ты должен встряхнуться и вперед смотреть, а не назад все время оглядываться.

Необходимо расслабляться

— Вы тоже встряхнулись? Как с личным временем? Удается ли выделить хотя бы немного для личной жизни, увлечений?

— Тяжело, но удается.

— Бокс?

— Нет.

— Что же?

— Я увлекся ралли. Настоящим ралли. Очень хотел бы дорасти до профессионального уровня. Занимаюсь не так давно, но уже вот занял третье место на первом этапе кубка России.

— Поздравляю. И что же подтолкнуло?

— Даже не знаю. Просто захотелось.

— Не в сентябре 2008 года начали?

— Нет (улыбается). Годом раньше. Я отучился в бизнес-школе, после чего образовался огромный кусок свободного времени, который явно нужно было чем-то занять. Физически, морально.

— Почему именно этим?

— Я долго думал, что делать. Почему ралли? Потому что я всегда любил очень быстро ездить. Но понял, что по Москве быстро ездить нельзя. Надо переводить в более мирное русло. Поспрашивал по знакомым, нашел учителя — Евгения Александровича Гуленкова, который занимается этим всю жизнь. Зацепился и… пошел. На самом деле, это помогает в работе. Расслабиться, переключиться.

— А как же книги, театры?

— Ну, этого никто не отменял. Я люблю читать и читаю постоянно. И очень много. Но это совсем другое. Думаю, что именно гонки в чем-то помогли мне стать тем, кем я сейчас являюсь. Собраться в нужный момент, сосредоточиться, и добиться результата, — по-моему, это довольно важное умение, в том числе для банкира.

Беседовала Елена МЯЗИНА