Новый проект Олега ТИНЬКОВА пока не получил такой известности, как пиво «Тинькофф». Кризис ликвидности, совпавший с запуском первого в России монопродуктового банка, заставил его владельца пересмотреть бизнес-планы. О том, почему он продолжает верить в успех своего начинания и каким видит его через пять лет, газете «Коммерсант» рассказал сам председатель совета директоров банка «Тинькофф. Кредитные системы» Олег ТИНЬКОВ.
— Не так давно вы еще владели пивоваренным бизнесом. Расскажите, как проходил процесс его продажи? С кем велись переговоры, как оформлялась сделка?
— Все очень просто — я бизнес-интуит. Сделку оформляют люди, и между ними должна образоваться синергия. Я встречался с людьми из Sab Miller, из Heineken, но, когда я встретил Джо Стрела из Sun Interbrew, я понял, что это то, что нам нужно,— хороший парень. И мы с ним очень быстро, буквально в течение трех месяцев, закрыли сделку.
— Были ли какие-то проблемы с будущим владельцем при заключении сделки и постфактум?
— Я продал три бизнеса, и ни с одним из новых владельцев у меня нет конфликтов. В частности, с InBev у меня не было ни одой проблемы за эти два года. При оформлении сделки, естественно, были какие-то close-условия, при которых я должен был им заплатить, если что-то не так. Но мы только пару раз созванивались с Джо на социальные темы типа «Как дела? Пойдем пива выпьем!», но никогда не говорили с ним про бизнес.
— Вы собирались также продать свою ресторанную сеть? В какой стадии этот проект?
— Уже была неприятная ситуация с Михаилом Зельманом. Мы согласовали параметры сделки, но когда он приехал подписывать, то поменял цену на 3 млн долларов, и я его просто послал подальше. Единственный пример в моей жизни, когда сделка не состоялась.
— Никто из российских рестораторов, кроме Михаила Зельмана, вашей сетью не заинтересовался?
— У меня не было широкого road-show. А Зельман сам ко мне пришел. Сейчас мы ведем переговоры с парой инвестиционных фондов, и думаю, что в ближайшее время мы закроем сделку по сети.
— Как рождался проект монобрэндового банка, специализирующегося на карточках?
— Я задумал банк в 1993 году, когда еще жил в Калифорнии и получал письма по почте от банков с предложениями открыть кредитную карту. В 2005 году, когда я продал пивной бизнес, думал про несколько банковских направлений. Карточки выбрал приоритетным. В ноябре того же года я принял окончательное решение, что буду делать банк. При этом я смотрел на работу Capital One в Америке, который стал доминирующим игроком на рынке кредитных карт, используя только модель direct mailing, на которой специализируемся мы. Можно сказать, что американский банк стал для нас нескончаемым источником вдохновения. Более того, мы сейчас наняли консультантом одного русскоговорящего сотрудника Capital One. Он будет помогать в маркетинге и продвижении карт, в позиционировании банка. А из российских банков я собрал лучших карточников.
— Вы лично всех звали?
— Беседовал с каждым по четыре-пять часов. Уговаривал. Они не хотели идти, потому что наш банк — инвестиционный проект, к тому же start up. Было страшно ставить свою репутацию на карту. И я очень уважаю их за это решение.
— Что вашей команде удалось сделать за полгода работы?
— Первую карту мы выпустили в мае 2007 года. Сначала работа шла в тестовом режиме, и только с августа началась массовая эмиссия. За пять месяцев работы мы выпустили 55 тыс. карт. На сегодня мы готовы выпустить еще порядка 100 тыс. карт, которые уже «сидят» в системе. Это одобренные предложения, которые стоят на очереди и ждут рассылки.
— Сколько эмитированных вами карт активировано на сегодняшний день?
— Прелесть нашей модели заключается в том, что в отличие от наших конкурентов activation rate (активация) у нас составляет свыше 85%. Поскольку мы не предлагаем карту в качестве зарплатного продукта или приложения к кредиту, наш клиент выбирает карту осознанно, это не навязанный продукт. По почте мы рассылаем только рекламные предложения, а карты доставляем заказным письмом. В последние недели декабря 2007 года активация наших карт в день составила свыше 1 тыс. карт, что, по моим данным, является третьим показателем на рынке в России. То есть мы уступаем безусловным лидерам в этом сегменте — банкам «Русский Стандарт» и «Хоум Кредит». При этом отмечу, что уровень дефолтных кредитов у нас намного ниже, чем у других банков. Цифры не хочу говорить, потому что это сравнительные характеристики, они неофициальные. Но, по моей информации, они ниже.
— Когда вы планируете обогнать лидеров рынка?
— Мы хотим стать вторым банком после банка «Русский Стандарт». К сожалению, в ближайшие несколько лет для нас он непобедим. Но direct mailing — очень перспективная модель, до сих пор не исследованная в России. А потом одно из наших ключевых отличий от других банков — наших коллег и старших партнеров, таких, как «Русский Стандарт», ХКФ, «Ренессанс Кредит», в том, что они являются коммерческими проектами. Мы являемся инвестиционным проектом, отсюда вся стратегия и идеология нашего развития, которая, может, иногда и непонятна классическим коммерческим банкирам. Наш проект имеет свою конечность. В течение четырех, максимум пяти лет этот инвестпроект должен монетизироваться. Другого пути нет.
— Когда вы создавали банк, ситуация на рынке была совершенно другой, а старт проекта совпал с началом кризиса ликвидности на финансовых рынках. Как это повлияло на бизнес?
— Кризис грянул, когда мы начали заниматься рассылкой карт. В результате бизнес-план оказался исполненным только на 50% — к концу года мы хотели выпустить 100 тыс. карт. Нам банально не хватило фондирования. С другой стороны, мы уверены, что если пройдем этот кризис, то выйдем из него такими закаленными, что нам ничего не будет страшно. Я помню, что свой первый ресторан «Тинькофф» я открыл 1 августа 1998 года. То есть у меня всегда все с августом связано. Тем не менее мы выжили, живем и активно развиваемся.
— Когда вы планируете выйти на окупаемость?
— По старому плану мы должны были сделать это в декабре 2007 года. Но, к сожалению, пока только теряем деньги. Выход на окупаемость перенесен на второй квартал этого года. Будем надеяться, что это удастся.
— Ваш осенний облигационный заем был сделан в самое неблагоприятное время. Участники рынка удивлялись — по их мнению, слабые результаты (всего было размещено 67% допэмиссии) были показаны именно из-за этого.
— Наконец-то смогу ответить. Я считаю, что даже если это не успех, то все равно отличное размещение. И многие профессионалы со мной в этом согласились. Удивились многие коммерческие банкиры, которые отчасти не верят, отчасти завидуют. Вообще классические банкиры современной России для меня субстанция странная. Я могу приводить много примеров, начиная от Банка Москвы до «Зенита». Вот они напыжились: мы такие коммерческие, мы риски не берем. Но у меня нет бюджета Москвы в кармане и нет возможности привлекаться под 3—4%, могу только под 18%. Естественно, мы рассчитывали на другие деньги — на 12—14%. Но, понимая, что не можем размещаться за такие деньги, мы разместились за 18%. Никаких проблем я тут не вижу. Во-первых, наша доходность позволяет это делать, во-вторых, это первый заем, а в-третьих, всего лишь четыре года назад я размещал облигации под свой пивной бизнес под 20% и был доволен. Хотя пивная доходность была ниже, чем сегодняшняя моя доходность.
— Может, инвесторов отпугнула именно высокая купонная ставка?
— Мы поднимали книгу заявок и видели, что там происходит. Просто у нас был один достаточно большой инвестор, который хотел 18%. Были заявки и на 14%, но по условиям биржи должны были отсекать по единой цене. Так что мы просто взяли верхнюю планку.
— Кто был этим инвестором?
— По-моему, «Тройка Диалог». Сколько купила — не помню. Не хочу врать. Там постоянно что-то с облигациями происходит. Я уже не слежу.
— Есть ли у вас другие источники привлечения средств?
— Конечно. Кроме облигационного займа на таком сложнейшем рынке мы закрыли сделку по привлечению двухлетнего кредита на 60 млн долларов у пула инвесторов, в том числе у фонда Vostok Nafta, под 15% годовых. Для нас это хорошие деньги. Таким образом, в ближайший квартал проблем с фондированием у нас нет. Теперь стоит задача на второй, третий и четвертый кварталы 2008 года. Сейчас работаем над этим. Есть план до конца года привлечь еще как минимум 350 млн долларов.
— За счет чего?
— Еще одного кредита. Это будет, скорее всего, синдицированный кредит с участием западных хеджевых фондов. А дальше мы пойдем на секьюритизацию. Мы уже получили рейтинг Moody`s SQ4. Теперь нам нужно набрать кредитный портфель хотя бы 200 млн долларов. Сейчас у нас портфель 40 млн долларов плюс 60 млн долларов, которые уже привлекли. От двух банков мы имеем предварительные предложения на эту секьюритизацию. Кто из них будет, пока еще непонятно.
— Будет ли еще в капитале банка кто-то в течение четырех-пяти лет кроме Goldman Sachs?
— Либо GS увеличит свой пакет — у них есть опцион на увеличение пакета до 15%, либо еще кого-то возьмем. Мы сейчас беседуем еще с рядом интересных инвесторов, в том числе с банками JP Morgan, Standard Bank, парой хедж-фондов. Что касается российских игроков, то у них нет таких длинных и дорогих денег, которые требуются. В любом случае, в середине 2008 года я опять буду увеличивать капитал. Смогу ли выкупить эту допэмиссию, еще не знаю, но полагаю, что мой процент уменьшится. Вообще самый большой парадокс для меня в том, что ЦБ требует постоянного увеличения уставного капитала банков, а с другой стороны, это процесс невероятно долгий и сложный. Например, GS стал нашим партнером в октябре 2007 года, но до сих пор деньги в капитал не поступили. К сожалению, у нас банк со 100-процентным иностранным капиталом, поэтому там еще и кипрские регуляторы завязаны. То есть увеличение капитала — каждый транш — занимает сегодня от шести до девяти месяцев. Это не лезет ни в какие ворота. Мы готовы расти быстро, мы готовы еще нарастить капитал, но все это откладывается.
— Несмотря на то, что вы монопродуктовый банк, вы являетесь в первую очередь розничным банком. Вы как-то чувствуете на себе давление ЦБ или ФАС в связи с увеличившимся вниманием к сектору потребкредитования?
— Конечно, мы чувствуем и влияние, и контроль, и внимание к нам ЦБ, мы постоянно с ними в контакте. Более того, я лично уже не раз ездил туда на совещания. Но пока, говоря откровенно, ЦБ нам больших проблем не доставляет. Там все делают правильно, задают здравые вопросы, делают здравые предписания. Я ожидал худшего. Контроль ЦБ нас дисциплинирует. Какие-то внутренние документы без ЦБ мы бы не делали, но, поскольку ЦБ требует, мы исполняем.
— А с ФАС вы как-то сталкивались?
— Нет. Возможно, потому, что в отличие от других банков у нас нет никаких скрытых комиссий.
— Зато у вас не самые низкие проценты.
— Наши проценты не низкие и не высокие, они зависят от модели поведения заемщика. В этом и прелесть, когда каждый платит столько, на сколько себя ведет. Если наш клиент тратит только в пунктах приема карт, не снимает наличные, а потом выплачивает кредит в течение 55 дней, то это ему практически ничего не стоит. Такой клиент для нас даже убыточен.
— Обслуживание карты ему точно чего-то стоит.
— Только 590 рублей в год. Мне выпуск карты и привлечение клиента стоит дороже.
— Сколько?
— Не хочу сейчас говорить, тем более что цифра все время снижается. Но сейчас она очень большая. Поскольку мы делали много рассылок, то совершили много ошибок.
— Какие ошибки вы имеете в виду?
— Ошибки при рассылке, ошибки при работе с поставщиками, ошибки при работе с базой данных, с партнерами. Мы учимся.
— Не возникает ли у вас проблем с нормативной базой, которая для банков имеет свои особенности?
— Что касается бизнес-среды, то, безусловно, что-то нужно делать с проблемой идентификации клиентов. Федеральный закон очень сложный и ограничивает не только финансовые институты, но и потребителя. Вот, например, почему бы почте не разрешить идентифицировать клиента, я не вижу тут проблемы. Но это не подпадает под действие закона из-за борьбы с отмыванием. Закон, мне кажется, нужно сделать более либеральным, более внятным. Тогда многие потребители, особенно в регионах, могли бы выбирать между банками-монополистами и другими участниками рынка, имея доступ к более широкой базе предложений. Но по закону почта не имеет права выступать агентом по идентификации клиента. Я считаю, закон очень ограничивает конкуренцию и очень ограничивает продвижение финансовых услуг для населения, о чем президент нашей страны на совещаниях с банкирами неоднократно заявлял.
— По статистике ЦБ, карточный рынок растет только в центральных городах России. Вы считаете, что это связано с жесткостью законодательства?
— Могу предположить, что проблема заключается в том, что в регионах слабый эквайринг. Основная операция по карте в регионах — это снятие наличных. Мало где карты принимаются к оплате. Плюс конкуренция: там меньше филиалов, меньше банков. А c помощью нашей модели direct mailing мы хотим заполнить рынок в регионах. Кстати, сегодня из всех выпущенных нами карт в Москве нет практически ни одной.
— Почему так? Ведь в Москве живут в основном все те, кто вас знает?
— Мы еще успеем взять Москву. Зачем нам здесь конкурировать, когда в регионах просто идешь и берешь. Там конкуренция меньше. Там клиент менее избалован, и поэтому нам там проще работать.
— На каких условиях вы пользуетесь клиентскими базами партнерских компаний?
— Условия разные. Большинство предоставляют нам базы бесплатно, потому что им выгодно, чтобы их клиентам предложили такой сервис. Со Sky Express у нас партнерская программа лояльности. Но у Burda мы купили базу. То есть все зависит от того, есть ли легитимная база с разрешением на продажу третьим лицам, так как в этом направлении тоже есть законодательные ограничения.
— Какой канал приносит вам самый большой клиентский поток?
— Большое количество людей нам звонят сами. Многие заполняют анкету в интернете. Сейчас действуют пилотные проекты по привлечению клиентов в нескольких журналах — тоже серьезная база данных. Дальше мы работаем с компанией «Эдель стар», это тоже большой поток адресов нам предоставило. Большое количество клиентов мы собрали через сеть ресторанов «Тинькофф», как это ни странно. Только клиентам ресторанов мы разослали порядка 10 тыс. карт из 55 тыс. Владельцам такой карты предоставляется скидка 20% в ресторанах сети. Кроме того, сейчас у нас в работе пять-шесть серьезных партнеров, с которыми мы заключим договоры.
— Планируете ли вы какой-либо кобрэндовый проект в этом году помимо Sky Express?
— Я бы очень хотел, чтобы мы сделали кобрэнд с сетью магазинов Sela, «Л`Этуаль» и «Евросеть». Пока мы беседуем. Кроме того, у нас будет партнерство с каталожной компанией, которую пока нельзя называть. Будет также кобрэнд с интернет-провайдером.
— Вы лично картами каких банков пользуетесь?
— У меня много чего есть, но сейчас я трачу только своими картами с утра до вечера. Даже когда хожу в «Суши весла», счет на 1 тыс. руб. оплачиваю карточкой нашего банка, наращиваю кредитный портфель.
— У вас есть какие-то предпочтения в отношении услуг российских банков?
— У меня нет счета ни в одном российском банке.
— А где за рубежом есть?
— Wells Fargo.
— Вас все помнят как пивовара, и большинство людей, не интересующихся бизнесом, даже не знают, что у вас есть банк. Будете ли что-то делать для перемены общественного мнения?
— Мы не будем делать прямой рекламы — это точно. Это дорого и ненужно. Мое четкое убеждение, что direct marketing — это более инновационный и более востребованный на сегодня канал продвижения, чем прямая реклама. В США, например, телевидение занимает первое место в рекламных объемах — 50%. На втором месте, с 30% всего рекламного бюджета, стоит direct mailing. В России этим бизнесом занимаются всего несколько компаний, и они зарабатывают десятки миллионов долларов чистой прибыли в год. Это французская PPE, американская Readers Digest и отечественная «Мир книги».
— С приходом в банковский бизнес ваше окружение как-то изменилось?
— Мой круг общения остался прежним независимо от дела, которым я занимаюсь,— что пельмени «Дарья», что пиво «Тинькофф», что сейчас банк. Я из Санкт-Петербурга, и все мои друзья оттуда. В Москве друзей не так много.
— Значит, совсем с банкирами не подружились?
— Да нет. Разве что с Рустамом Тарико стал больше общаться, вот подарок мне на Новый год прислал. Дружу с Антоном Большаковым из банка «Зенит». Но большинство банкиров меня не воспринимают — я белая ворона, выскочка, а они все толстые, уверенные в себе и безрисковые. А я бедовый, им со мной нельзя общаться. Во всяком случае, когда происходят какие-то банковские конгрессы, награждения, меня даже никто не приглашает, не воспринимают меня всерьез. Помню, когда я вышел на пивной рынок с пивом по 30 руб. за бутылку, все классические пивовары тоже хихикали. Только я давно уже забыл и заработал на этом хорошие деньги, а они все сидят, свое «Жигулевское» продают. Каждому свое.
— Может, так происходит потому, что вы ненадолго задерживаетесь в том бизнесе, которым занимаетесь. Вы уже решили, чем будете заниматься через четыре-пять лет, которые отводите на банковский проект?
— Открою деловую газету (смеется). Если честно, я такой человек, что всегда думаю о том бизнесе, которым занимаюсь. Я бы вам сказал, если бы знал. Но сегодня по 15 часов в день я думаю про ТКС, про то, как стать банком номер два на рынке кредитных карт в России через четыре года. Больше ни о чем я не думаю.
Интервью взяла Анна ДОРОФЕЕВА
Фото: журнал «Эксперт»
*16.02.2024 признан в РФ иностранным агентом и внесен в реестр иностранных агентов.
