Игорь Кириченко: «Банковские клиенты не привыкли открыто жаловаться, это делает лишь каждый пятый»

​

Коммерческий директор компании Naumen Игорь КИРИЧЕНКО рассказал в интервью порталу Банки.ру, почему внедрение инноваций не всегда полезно для банков, какие типовые ошибки допускают кредитные организации, выстраивая свою IT-инфраструктуру, и почему в западных компаниях перестало действовать табу на российское программное обеспечение.

— Какие тенденции ваша компания как поставщик консалтинговых услуг и программных решений наблюдает в последнее время на банковском рынке?

— Наиболее полезная для нас тенденция — стремление повысить качество обслуживания клиентов. Некоторые стремятся к этому, чтобы выиграть конкуренцию. Некоторые — потому, что меняют бизнес банка в сторону обслуживания физических лиц. Модернизации подвергаются все точки контакта клиента с банком: контактный центр, интернет-банк, фронтлайн-системы в офисах обслуживания, банкоматная сеть.

Тут, к слову, можно рассказать о забавной ситуации. 80% компаний на рынке, и банков в том числе, заявляют в рекламе о высоком качестве обслуживания. При этом если спросить мнение клиентов, то лишь 8% с этим заявлением согласны. Банки могут считать, что достаточно увеличить число каналов коммуникации и накупить новомодных «фишек» вроде распознавания голоса, а клиенты — что нужно упрощать бизнес-процессы и дать больше возможностей взаимодействовать с банком без посещения офиса. Такая пропасть во взаимопонимании часто получается потому, что клиенты не привыкли открыто жаловаться, это делает лишь каждый пятый. Остальные четверо либо молча сменят банк, либо в лучшем случае поделятся недовольством с друзьями в социальных сетях. Как бы то ни было, надо научиться слушать и анализировать недовольства через все возможные каналы коммуникаций.

— Насколько важно банку уметь слышать своих клиентов?

— Есть исследования, которые говорят, что уменьшение числа негативных отзывов на 1% ведет к росту прибыли на 2%. И что уменьшать негатив втрое эффективнее, чем работать на повышение числа позитивных отзывов. Другие расчеты говорят о том, что, научившись удерживать всего на 2% больше клиентов, можно получить эффект, сравнимый с сокращением внутренних затрат на 10%.

— На что внутри себя банку стоит обратить внимание в первую очередь, чтобы добиться таких показателей?

— Жаль, что нет универсального лекарства. Зато есть типовые ошибки. Например, в работе контакт-центра, когда время ожидания превышает все возможные психологические пределы, когда IVR настолько запутан, что кажется, будто над тобой издеваются, или когда у оператора настолько скудный набор информации перед глазами, что он пять раз за разговор вешает на «hold» или отправляет на сайт изучать тарифы самостоятельно. Или другой пример, с нестабильностью работы IT-систем и служб эксплуатации: в один день «глючит» интернет-банк, через день в удобном банкомате сбой, послезавтра электронная очередь в офисе отключена. А итог обоих примеров, как правило, один — недовольства в соцсетях и ноль эмоций и извинений со стороны банка.

Мой совет банковским топ-менеджерам, прежде всего — курирующим розничный бизнес: не стесняйтесь лишний раз пригласить консультантов, специализирующихся на customer experience («клиентском опыте»). Даже если нет бюджета, почти всегда можно получить несколько дельных советов бесплатно.

— Прослеживается ли сейчас тенденция к тому, что банки все больше внимания начинают уделять своей IT-инфраструктуре?

— Банки уже лет тридцать как «безоружны», если что-то не так идет в IT-инфраструктуре. Просто все развивается ступенями, и то, что было допустимым лет пять назад, сегодня уже никуда не годится. IT-директору сегодня необходимо обладать всеми инструментами для управления бизнес-сервисами, трудозатратами, аутсорсерами. И если раньше можно было просто работать в «записной книжке» на базе ставшего классикой HP OpenView Service Desk 4.5 и этого хватало, то сегодняшняя жизнь требует значительно большей клиентоориентированности и наличия интеллектуальных веб-порталов для всех поддерживаемых сотрудников, а руководство требует стандартизации, чтобы одной сервисной платформой могли самостоятельно пользоваться все внутренние подразделения-исполнители, включая хозуправление, охрану и канцелярию. Мы активно поддерживаем эти веяния, с нами уже Татфондбанк, ОТП Банк, МТС-Банк, «Тинькофф Кредитные Системы», Белгазпромбанк, Альфа-Банк (Казахстан) и десятки других.

— Банки стали вливать большие бюджеты в свою IT-инфраструктуру за последнее время?

— Я не сказал бы, что замечаю какие-то общие резкие изменения в объемах годовых бюджетов. Все банки планомерно развиваются, выводят какие-то сервисы, какие-то — закрывают. Есть такой хороший показатель, как процент от оборота, который инвестируется в IT. Так вот, в банках, особенно розничных, IT-бюджет стабильно составляет 3—5% от годового оборота. Если говорить о технологичных банках, нацеленных на онлайн (ТКС Банк, Банк24.ру), то там этот показатель может доходить и до 10%. Сам оборот, понятное дело, растет из года в год, и соразмерно ему может расти IT-бюджет.

Главное, что здесь важно понимать, — так это, на что именно идет IT-бюджет: сколько из выделенных денег тратится просто на то, чтобы поддержать эксплуатацию существующей банковской инфраструктуры и на зарплату всех инженеров, которые ее поддерживают, чтобы она не «упала», и сколько банк способен инвестировать в запуск каких-то новых услуг. Если банковский IT-департамент работает неэффективно, то все его внимание оказывается нацелено на «тушение» возникающих локальных «пожаров», и до 90% всех затрат, по сути, уходит «в песок», — на развитие ни сил, ни средств не остается.

— Как вы считаете, какие новые IT-«фишки» могут прийти в российские банки из-за рубежа?

— Каждый банк сам определяет, что поможет ему выиграть конкуренцию. Но деньги сейчас — это все больше commodity, сырье, предлагаемое многими, поэтому во всем мире, во всех индустриях, выигрывает тот, кто может создать наиболее позитивный «клиентский опыт», чтобы включилось сарафанное радио и наибольшая доля клиентов оставалась постоянной.

Как бы ни хотелось заниматься инновациями, в первую очередь должен быть надежный фундамент. Иначе какой в этом смысл — запустить рекламу, но не суметь получить в конечном итоге пачку новых договоров? Я имею в виду и слаженную работу проектного офиса, который не допускает просрочек с запуском новых услуг, и эффективную работу служб IT и эксплуатации, которые не «тушат пожары», а предотвращают их и в нужных местах «расставляют огнетушители», налаженный кредитный конвейер и правильно построенный контактный центр.

— А что не так с текущими контактными центрами в банках?

— Вы знаете, дай бог только у 10% банков контактные центры уже являются доходным дивизионом. Остальные банки вынуждены воспринимать его как элемент затрат на обслуживание клиентов.

Есть несколько процессов, добавление которых позволяет банку зарабатывать деньги на контактном центре. Это работа с должниками (soft-collection), осуществление исходящих маркетинговых кампаний с целью допродаж или кросс-продаж, а также управление лояльностью и мониторинг высказываний в соцсетях. Проблема в том, что телефонные платформы, используемые сейчас (в основном Cisco либо Avaya) ориентированы на коммутацию вызова саму по себе.

— За какой срок и как именно можно модель колл-центра перевести из пассивной информационной в продающую?

— Смотря с какой точки мы стартуем и насколько банк организационно и технологически готов к этому. На нашей практике были проекты от двух месяцев до года. Причем самый «безболезненный» вариант — это создание нового отдела и установка новой информационной платформы рядом с уже существующей Cisco или Avaya. Во-первых, потому, что есть хорошее правило — «Работает? Не трогайте!». Во-вторых, потому, что операторы, которые обслуживают входящие обращения, уже и так заняты и не смогут в полном объеме взять на себя новые маркетинговые задачи.

— Может быть, банку лучше часть работы колл-центра отдавать на аутсорсинг?

— Отдавать новые продажи на аутсорсинг — это как минимум рискованно. Также есть существенные ограничения, связанные с необходимостью защиты персональных данных клиентов. В результате всю наиболее сложную с информационной точки зрения работу (до 90%) банки вынуждены будут всегда «держать» внутри себя, отдавая вовне только какие-то общие маркетинговые исследования или консультационную поддержку общего характера. Раньше, в 2007—2008 годах, довольно много появлялось коллекторских агентств, которым «аутсорсились» долги, но сегодня «в живых» остались буквально единицы, остальные перепрофилировались в универсальные аутсорсинговые контакт-центры.

— Какие новые веяния есть на рынке АТМ-устройств?

— На протяжении последних лет развивается тенденция к передаче обслуживания имеющихся у банков АТМ на аутсорсинг. Уже выросли крупные сервисные компании, специализирующиеся на таком аутсорсинге, среди наших клиентов это Hendz Holding и «Дельта-системы», которые в сумме, мне кажется, покрывают сейчас 50—70% этого рынка.

Тому же ВТБ 24 неудобно обслуживать по одному банкомату в нескольких небольших населенных пунктах. А для аутсорсинговой компании подобная задача, наоборот, не составляет никакого труда. Если она взяла на аутсорсинг несколько банкоматных сетей, то для нее держать одного инженера в шаговой доступности для группы банкоматов в каждом городе значительно интереснее и рентабельнее. Кроме того, в мире существует не так много производителей банкоматов, их продукцию довольно легко изучить и держать склад запасных частей в каждом городе.

На данный момент процент средней доступности банкоматной сети любого банка составляет 90% (то есть 90% всех банкоматов кредитной организации работают одновременно, а 10% простаивают по тем или иным причинам). Аутсорсер же приходит в банк и говорит, что способен поднять планку с 90% до 95—98%. Конечно, банку такое предложение выгодно. При этом, если заявленная цифра не будет достигнута, аутсорсер несет ответственность перед банком с помощью штрафных санкций. Добиться почти 100-процентной доступности аутсорсер может благодаря сервисной платформе, которая управляет всеми нарядами и выездами бригад, имеет информацию о плановых сроках замены комплектующих, собирает данные мониторинга с банкоматов, проводит комплексный анализ и прогнозирует тренды и возможные аварии.

— А какая доля банков сейчас на таком аутсорсинге по банкоматам работает?

— Полагаю, что мы все больше приближаемся к европейским показателям. Типовое обслуживание и мелкий ремонт там на 80% отданы на субподряд, а аутсорсинг поддержки «второй линии», когда требуется замена и/или ремонт запчастей, отдается в 100% случаев. При этом медленнее всего отдают на аутсорсинг банкоматы, установленные внутри отделений, так как там почти всегда есть штатный инженер, который чаще всего проведет типовое обслуживание быстрее и дешевле.

— Стали ли кредитные организации чаще мониторить возникающие сбои в IT-инфраструктуре?

— Сейчас к банкирам приходит понимание: недостаточно мониторить оборудование какого-то там канала связи или сервер. Нужно смотреть на инфраструктуру банка с точки зрения клиента. Допустим, я клиент — юридическое лицо, пользуюсь «Банк — Клиентом» через Интернет. Стандартный сервис, но если что-то пошло не так, какая-то платежка не прошла, ошибка, то в большинстве банков IT-департаменты организованы так, что каждый отвечает условно за пуговицу, но никто не отвечает за костюм в целом. То есть один отвечает за само приложение, второй — за каналы связи, третий — за процессинг, четвертый — за центр обработки данных.

Но клиенту все равно, ему неважно, где сломалось, ему главное, что не работает. И вот внедрение системы мониторинга именно с точки зрения того, насколько работоспособна конечная бизнес-услуга, позволяет банку значительно быстрее научиться локализовывать точки сбоя, находить ответственных и в итоге быстрее восстанавливать сервис. Это такой общий тренд, он сейчас актуален для операторов связи, для банков и для госсектора — везде, где есть массовое обслуживание.

Сейчас даже ответственные за технологии и операционную деятельность топ-менеджеры банков стараются устанавливать у себя графические интерфейсы, позволяющие им на больших плазмах в своих кабинетах отслеживать в реальном времени, что происходит со всеми банковскими сервисами, где какие есть проблемы и кто ими из внутренних служб занимается.

— Существуют ли какие-то принципиальные различия к выбору IT-решений между российскими и зарубежными банками?

— Могу точно сказать, что теперь зарубежные банки не боятся использовать российское программное обеспечение. Раньше западный банк обязательно приходил на наш рынок со своей западной IT-стратегией, со всеми своими типовыми системами, которые использовал и в других странах. Теперь кредитные организации осознали, что можно работать и с российскими вендорами. Можно привести в пример Ситибанк, Кредит Европа Банк, «Нордеа», у которых довольно много элементов инфраструктуры, программных решений уже создается здесь, в российских офисах, и приобретаются решения российских компаний, хотя раньше существовало некое табу по этому поводу. Просто говорили: «Нет, если вы российский вендор, то вы в западный банк никогда не сможете продать свое решение, потому что вы не пройдете «фейсконтроль». Сейчас это уже не так. Банки поняли, что на самом деле технологии развились настолько, что не требуется, чтобы везде стояла система от одного и того же производителя, при необходимости все можно интегрировать.

Приобретение иностранным банком, работающим в России, российских IT-решений еще и выгоднее для него. Ведь скорость реакции техподдержки создателя программы и возможность оперативного выезда инженера в офис значительно убыстряют процесс решения каких-то технологических проблем.

Беседовала Анна ДУБРОВСКАЯ, Banki.ru