На круглом столе «Финанс.», инициатором которого стала финансовая группа «Лайф», участники сошлись в одном: институт лояльности в России далек от совершенства.
12 апреля «Ф.» провел круглый стол на тему «Как управлять лояльностью своих клиентов: опыт финансовых организаций», в котором приняли участие как банкиры, так и страховщики. Мнения разделились, кипели страсти, участники
Первым камнем преткновения стало само понятие лояльности клиентов, ведь каждая организация имеет свой подход к определению и расчету этого показателя. Самым известным является расчет NPS (Net Promoter Score), он построен на опросе клиентов: готовы ли они порекомендовать банк своим знакомым. Пробизнесбанк называет себя пионером по части использования технологии NPS в России: первые его расчеты по этой методике прошли в 2005 году.
Но признанная в развитых странах методика вызвала немало споров. Так, Совкомбанк ее не использует, ссылаясь на то, что ему достаточно внимательного изучения клиентской базы. Зато банк проводит ряд других исследований, которые помогают ему получить информацию о лояльности клиентов, в частности, опрашивает сотрудников своих фронт-офисов. Да и те, кто применяет методику NPS, не всегда сходятся в том, как именно считать определенный показатель и каких клиентов включать в расчет. Например, нет ясности, стоит ли учитывать ушедших клиентов. Как выяснилось, Альфа-банк этого не делает. Зато здесь используют алгоритм, позволяющий определить, какие клиенты склонны к прощанию с банком. С ними работают сами управляющие кредитно-кассовых офисов, предлагая специальные условия кредитования или отмену комиссии.
Различаются также состав опрашиваемых и методы опроса. Если Альфа-банк проводит интервьюирование только клиентов своего интернет-банка (для этого им предлагается специальная анкета), то в Пробизнесбанке клиентов опрашивают по телефону, а при расчете NPS учитывают клиентов, которые в течение года провели хотя бы одну операцию по счетам.
Отдельную категорию работающих над лояльностью составили страховщики. Несмотря на то, что они быстро нашли общий язык с банками, результаты работы над лояльностью оказались очень разными. Сами представители страховых компаний связывали это с тем, что у них нет второго шанса заинтересовать клиента своим продуктом, в то время как банк обладает большей продуктовой линейкой, да и обращаются в кредитные организации клиенты чаще.
Но все выступавшие сошлись на том, что на сегодняшний день лояльный клиент — это уже не просто понятие, а установка для сотрудников финансовой организации. Некоторые банки даже включают обязательный рост числа клиентов, способных рекомендовать услуги организации знакомым, в свои стратегии развития. Лояльности от таких клиентов добиваются, предоставляя им возможность высказать свои претензии главным должностным лицам организации. Например, в 2008 году в МКБ было принято решение направить поток предложений и пожеланий, полученных по обратной связи, первому лицу банка. По словам представителей банка, многие клиенты по достоинству оценили, что их голос может быть услышан на самом верху и привести к изменениям.
Обратная связь в любом ее проявлении (будь то онлайн-анкетирование, телефонный опрос или личное общение с сотрудником организации) — это весомый козырь, который нужно умело использовать. Ведь велика вероятность надоесть клиенту со своими предложениями. Необходимо четко отслеживать, какие продукты и услуги наиболее популярны у того или иного клиента и в какой момент следует ему их предлагать. Но при этом важно соблюдать тонкую грань постоянной информированности клиента: любой операционист должен уметь доступно и доброжелательно объяснить клиенту, почему у того возникла просрочка по кредитной карте,
Неудивительно, что чем больше клиента «облизывают», предоставляя ему индивидуальные продукты и услуги, специального account менеджера, VIP-статус и т. д., тем капризнее он становится. Жесткая конкуренция дает свои «плоды» — клиент ведущего банка или страховой компании уже не знает, к чему придраться. Участники круглого стола отмечают, что на лояльность клиентов влияют даже мелочи — во что был одет сотрудник организации, обслуживший клиента, насколько уютно был обставлен допофис, достаточно ли мягок был стул. Мелкие претензии определяют многое, и ни в коем случае нельзя пускать их на самотек. Если несколько клиентов попросили
Впрочем, повышение лояльности российского клиента финансисты не сочли простым делом. Он до сих пор в основном ходит в тот банк, отделение которого к нему ближе или в котором его не обокрали (ведь именно так расценивается, например, отказ возвратить валютный перевод, отправленный по ошибке клиента по неверным реквизитам). Более того, для отечественного клиента до сих пор удивительно, что можно не просто обслуживаться в банке, но делать это с комфортом и с максимальной для себя выгодой. В связи с этим нужно прививать клиентам понимание того, что банк или страховая компания — это друг. При этом сотрудников следует настроить на общение с клиентами, научить их не просто работать с ними, а общаться, как с партнерами. Достичь этого возможно за счет различных программ мотивации. Клиент-партнер после разговора с сотрудником организации должен сам прийти к выводу, что, наверное, да, отказ по кредиту обоснован, ведь ему действительно сложно будет выплатить его в ближайшие два года и т. д.
Кого, когда и как опрашивать — вот основные вопросы измерения лояльности, звучавшие на протяжении всего круглого стола. Проблема эта настолько наболевшая, что банкиры и страховщики даже изъявляли желание создать в будущем некую ассоциацию, объединяющую всех участников рынка, желающих поделиться опытом и наработками по повышению лояльности. Впрочем, слова словами, а свои наработки детально ни один участник круглого стола не озвучил. И неудивительно: даже сейчас, когда лояльность измеряют немногие, а серьезно к этому вопросу подходят единицы, конкурентное преимущество остается у того, кто смог предложить клиенту новейшую программу лояльности. Судя по активному обсуждению, банки и страховые компании уверены: организация, желающая нарастить объем лояльных клиентов, не должна «уходить в себя», ей следует общаться со своими конкурентами, делиться результатами деятельности (хотя бы числовыми), обсуждать возникшие проблемы. Первым этапом по модернизации существующей системы должно стать создание в каждом банке и страховой организации специализированных департаментов, управлений по мониторингу лояльности, обработке полученных от клиентов отзывов и т. п., тем более, что во многих организациях такие подразделения уже есть.
Итог круглого стола очень четко выразил Олег Иванов, вице-президент Ассоциации региональных банков России: «У меня создалось ощущение, что в России самые лучшие в мире банки. Я думаю, что, если бы на круглом столе были представители из Общества защиты прав потребителей, они бы сразу отозвали все свои иски, поняв, насколько у нас все банки клиентоориентированные и насколько все их клиенты лояльные. А западную практику измерения лояльности российские кредитные организации используют настолько эффективно, что им уступают, наверное, даже американские и английские коллеги. На основе всего этого у меня сформировался немного парадоксальный тезис: чем хуже сейчас лояльность клиентов к банкам, тем лучше. Высокая лояльность клиентов — это скорее демонстрация неблагополучного состояния, в котором сейчас находится рынок банковской розницы. Ведь те меры, которые на данный момент принимает государство в части регулирования банковского сектора, как раз направлены на то, чтобы уменьшить лояльность банковских клиентов, увеличив их финансовую грамотность. И получается — задачи государства прямо противоположны задачам банков».
Ирина Чичмели, начальник управления маркетинга Пробизнесбанка:
«Если года 2—3 назад у нас было ощущение, что мы занимаемся
Вадим Янсон, начальник управления качества и сервиса Абсолют банка:
«NPS — это не единственный показатель, на который мы опираемся при оценке лояльности. У нас порядка 15 показателей, которые мы используем в своей работе и которые, в конечном итоге, приводим к единому показателю качества и сервиса».
Дмитрий Демешко, руководитель по развитию продаж банка БСЖВ:
«Часто считается, что лояльность клиентов — это различные бонусные программы, сюрпризы, дополнительные скидки и так далее. Но наша позиция заключается в том, что лояльный клиент не тот, который приходит, потому что дешевле, — лояльность определяется возможностью приобретения тех же продуктов и услуг в том же банке при наличии других, более дешевых, альтернатив».
Андрей Кравец, директор программ лояльности и стратегического партнерства Альфа-банка:
«Мы не очень доверяем измерению лояльности посредством NPS, несмотря на высокую значимость этого индекса. Наши результаты, на мой взгляд, слишком высоки. Последнее январское измерение показало 87%. То есть 87% респондентов из 400 000 порекомендовали бы банк своим друзьям и знакомым. Я бы больше поверил в 50—60%».
Татьяна Качалова, директор по маркетингу, продуктам и качеству банка «БНП Париба Восток»:
«В банке при разработке подходов к увеличению лояльности клиентов используются две идеологии. Первая — «Знай своего клиента» — основана на европейском опыте группы BNP Paribas, предполагает развитие долгосрочных отношений с клиентом на базе предоставления сервиса высокого уровня и с учетом понимания потребностей самого клиента. Вторая идеология — активная работа с существующей клиентской аудиторией по осуществлению перекрестных продаж различных банковских продуктов и услуг, а также пролонгации этих продуктов на последующие годы».
Игорь Антонов, директор дирекции развития продуктов Транскапиталбанка:
«При измерении лояльности необходимо анализировать не просто клиентов в рамках отдельных продуктов, а количество продуктов на одного клиента. Именно такое измерение позволит получить объективные данные по лояльности не к конкретному продукту, а к банку в целом. Например, если измерять лояльность среди клиентов интернет-банкинга, но не учитывать, какими другими продуктами пользуется клиент, то получится, что e-banking он пользуется в банке А, за ипотекой идет в банк В, а за автокредитом — в банк С».
Татьяна Сурова, начальник департамента маркетинга и поддержки продаж банка «Открытие»:
«На NPS мы смотрим как на индикатор. Наша система лояльности, которую мы сейчас строим для себя, больше ориентирована на претензии и жалобы, которые мы получаем от клиентов. Согласно их анализу мы выстраиваем наши фронт-офисы и каналы продаж, меняем бизнес-процессы внутри банка и решаем каждую проблему индивидуально».
Ренат Конурбаев, вице-президент компании «Росгосстрах»:
«Суть страхования — постоянно делать клиента довольным. Именно поэтому наша компания занимается клиентской лояльностью 90 лет. Фредерик Райхельд немногим моложе. Мы, конечно, не называли наши расчеты все это время оценкой лояльности, но, тем не менее, проводили их. NPS мы начали считать в 2008 году, и он является для нас скорее дополнительной справочной информацией».
Ирина Согомонян, руководитель службы контроля качества группы компаний «МАКС»:
«Еще 5 лет назад при измерении лояльности мы видели, что экономическая составляющая очень важна. С течением времени изменились клиент и его требования. Сейчас время для него очень дорого. Но наши измерения показали: чтобы сохранить клиента, недостаточно только быстро предоставлять ему услугу, важен сам сервис. Сервис мы измеряем по всем параметрам: устройство офиса, дресс-код, шаговая доступность от метро и т. д».
Владимир Шикин, советник председателя правления Совкомбанка:
«Совкомбанк формирует лояльность клиентов за счет повышения качества сервиса и предоставления дополнительных преференций постоянным клиентам. Такой подход позволил нам, в частности, избежать оттока пассивов в конце 2008 года. В розничном кредитовании мы считаем правильным премировать заемщика при повторном обращении за кредитом пониженной ставкой и другими льготами. Для пенсионеров в банке действует льготная кредитная программа, а обслуживание для них осуществляется без очереди».
Владимир Инякин, начальник отдела развития стратегии клиентского обслуживания Райффайзенбанка:
«Я солидарен с коллегой из «Интач», который указал скидку как элемент лояльности. Мы, в свою очередь, повышаем лояльность клиентов, пытаясь им всячески донести, что свои проблемы лучше всего и выгоднее всего решать именно с нашим банком. Это, в том числе, достигается с помощью системы скидок. Прибыльность нового клиента и постоянного клиента в системе скидок примерно одинакова. Но валовая прибыль от постоянного клиента в несколько раз выше».
Олег Лебедев, директор по маркетингу компании «Интач Страхование»:
«Очень важно смотреть на такой показатель лояльности, как NPS, но для нас, в конце концов, процент пролонгаций, то есть количество наших клиентов, которые продлевают с нами договор на следующий год, остается самым главным показателем. Он составляет у нас около 70% по каско. На повышение пролонгаций у нас влияют качество и профессионализм сотрудников, процедура урегулирования страховых случаев и скидка за неубыточность в размере 15%».
Иван Артамонов, начальник группы проактивных обращений ХКФ-банка:
«В нашем банке мы используем показатели NPS и ACSI (American Customer Satisfaction Index). Помимо того, что мы даем клиенту возможность оценить работу оператора контактного центра, фронт-офиса и т. д. с помощью 4 показателей (заинтересованность, компетентность и т. п.), мы еще задаем финальный, самый главный вопрос — насколько ему понравилось обслуживание. В процессе анализа, который мы проводили по итогам этого исследования, выяснилось, что наиболее важным для клиента параметром является заинтересованность сотрудника банка в продолжении разговора. Примечательно, что, как только у нас увеличивается показатель ACSI, пропорционально увеличивается количество положительных отзывов о нас на разных ресурсах».
Ирина Шапошникова, заместитель директора Московского регионального центра «АльфаСтрахования»:
«В страховой компании клиент нас оценивает в основном по двум параметрам — цена услуги и сервис. Глупо безостановочно конкурировать по цене, соответственно, с точки зрения лояльности, мы перемещаемся в плоскость исключительно клиентского сервиса. Нашему клиенту мы оказываем сервис на трех этапах: когда он выбирает компанию и оценивает наши продукты и услуги, когда он у нас обслуживается и когда мы урегулируем убытки».
Владимир Вешняков, директор департамента розничного бизнеса банка «Петрокоммерц»:
«Наши выкладки показывают, что, если показать клиенту его статус, показать, что банк его ценит, отношение клиента к тратам изменится. Если мы даем клиенту золотую зарплатную карту, он начинает тратить больше — факт. И это происходит просто потому, что не все клиенты рациональны и не всегда нужно оценивать клиентов именно с этой точки зрения. Есть люди, которые всегда считают деньги, но есть люди и с другим психотипом, чья финансовая грамотность ниже. Поэтому подобные проявления лояльности тоже важны для клиента».
Юлия Романова, директор департамента маркетинговых коммуникаций Московского филиала Смоленского банка:
«Выявление потребностей, определение слабых сторон в сервисе, которые нужно исправить, оптимизировать, осуществляется по нескольким каналам коммуникации. Во-первых, это непосредственно опрос клиентов, заполнение ими специально разработанных анкет. Во-вторых, мы считаем экспертами наших сотрудников, интересуемся и учитываем их мнение по вопросам повышения лояльности клиентов. Кроме того, проводится работа с интернет-ресурсами».
Залина Сланова, заместитель председателя правления Московского кредитного банка:
«У нас в стране нет лояльности к какой-то определенной марке. Она еще, по сути, не выстроена. Клиенты и все компании находятся на той стадии, когда лишь формируется некоторое понимание этого явления. На рынке только-только зарождается рынок лояльного потребителя, и, безусловно, формировать его без жесткого контроля и системного подхода невозможно».
Тахир Минажетдинов, директор департамента продаж и обслуживания розничных клиентов Транскредитбанка:
«Для оценки степени лояльности наших клиентов мы используем специальную методологию (Ad hoc). В ее основе — сложная многофакторная модель, которая учитывает параметры, влияющие на лояльность именно наших клиентов, и позволяет замерять удовлетворенность клиентов банком в целом и отдельно по всем каналам взаимодействия. Наша модель измерения лояльности помогает оптимизировать усилия банка и более «правильно» расставлять приоритеты».
Мария Власенко, начальник управления маркетинга партнерских отношений Кредит Европа банка:
«Мы тщательно изучаем клиентскую базу — поведение, привычки, предпочтения; делаем сезонные предложения, разрабатываем спецтарифы. Мы также используем скидки: нашим лучшим клиентам предлагаем оформить кредит с более низкими ставками. Но мы не считаем это «распродажей» или неэффективным инструментом, поскольку более низкие ставки для банка — это больший риск, то есть мы показываем степень своего доверия клиенту».
Анна ДУБРОВСКАЯ
