Первые зарубежные банки пришли в Петербург в начале 90-х годов прошлого столетия. Что изменилось за прошедшие годы, как жилось иностранным банкам в России? Мы беседуем с экспертом с 20-летним опытом работы в зарубежных банках — Александром Конышковым, до 13 января 2014 года возглавлявшим Северо-Западный региональный центр Райффайзенбанка.
— Вы наблюдали становление и развитие подразделений иностранных банков в Петербурге изнутри. Как все начиналось, как далее преломлялось сквозь призму российских реалий?
— Зарубежные банки изначально пришли в Россию, чтобы обслуживать внешнеторговые операции клиентов материнских компаний. С середины 1990-х годов они начали активно осваивать российский рынок, привлекая местных клиентов. Не только 20, но даже 12—13 лет назад словосочетание «иностранный банк» само по себе действовало магически и априори являлось конкурентным преимуществом. Условно говоря, пришедшие варяги могли выбирать любого крупного клиента: уставший от совка бизнес был счастлив обслуживаться по другим стандартам. Любой иностранный банк того периода поддерживал флер элитарности, открывая большие красивые офисы на Невском проспекте или в радиусе 200 м от него, на ближайших прилегающих улицах. Правда, иногда корпоративные стандарты ставились выше целесообразности. Так, некоторые филиалы использовали для отделки те же материалы, что и головной офис, и завозили их
— Стали ли сейчас деньги дороже понтов?
— С одной стороны, да. Экономика Невского проспекта уже неинтересна. За те деньги, которые я потрачу на аренду офиса на Невском, я лучше открою минимум три офиса в спальных районах города. Причем я не один такой — это общий тренд отрасли. Например, в районе станции метро «Проспект Просвещения» вы найдете офисы четырех иностранных банков — 15 лет назад это невозможно было представить. Банки меняют не только локацию, но и формат и функционал офисов. Десять лет назад я участвовал в открытии первого отделения иностранного банка в Петербурге — площадью 160 «квадратов», не очень представляя себе, как буду использовать такой маленький офис… А недавно мы установили новый рекорд, открыв в торговом центре отделение по обслуживанию физических лиц площадью примерно 30 кв. м. Это полноценный офис по обслуживанию физлиц, располагающийся в одном из торговых центров. Текущий тренд — максимальная автоматизация всех бизнес-процессов.
Смена гражданства
— Насколько однородна группа иностранных банков? У всех ли примерно одинаковые подходы, стратегии на российском рынке, понимание ситуации?
— Не готов говорить за всех сразу. Но сравнивать бизнес-модели Ситибанка и таких банков, как, например, Юникредит банк или Росбанк, в целом некорректно. Изначально подавляющее большинство иностранных банков были открыты для обслуживания клиентов, имеющих свои представительства в России: французы шли к французам, итальянцы — к итальянцам, финны — к финнам, и т. д. Райффайзенбанк сразу стал работать с более широким пулом клиентов. Он стал одним из первых западных банков, кто пошел в розничный сегмент. Потом начал региональную экспансию, открывая филиалы в крупных городах, а затем купив Импексбанк с развитой сетью.
— Сегодня крупные универсальные банки вне зависимости от «гражданства» оказывают примерно одинаковый перечень услуг. Можно ли говорить о нивелировании различий применительно к российской действительности?
— Я думаю, нет. Все-таки определенная специализация сохраняется. Так, иностранным банкам по-прежнему проще и легче иметь дело с внешнеторговыми операциями — они изначально для этого и создавались. Больше опыта в сопровождении операций по международной торговле. Иностранные банки лучше понимают, например, такие вещи, как cash-менеджмент, более активно играют на валютном рынке, а также нацелены на private banking.
— Но ведь можно перекупить специалиста и внедрить то же самое?
— Не совсем. Один специалист не в состоянии сдвинуть с места махину. Во-первых, должны быть желание акционеров и поддержка топ-менеджмента, то есть некий карт-бланш для этого специалиста. Во-вторых, необходимо грамотное выполнение задачи со стороны исполнителей.
— Как оцениваете планы конкурентов по наращиванию доли рынка? Не сменятся ли лидеры?
— Каждый хочет, но не у всех получается! Не думаю, что лидеры поменяются. Какие-то изменения возможны от третьей строчки и ниже в пределах одной-двух позиций, если не произойдет ничего экстраординарного.
— Как считаете, возможно ли ожидать дальнейших покупок российских банков иностранными?
— Вопрос не ко мне, а скорее к акционерам иностранных банков. Но в целом — не думаю. На сегодняшний момент покупка банка перестает быть интересной с точки зрения приобретения активов. Все то же самое можно купить и на рынке: и кредитные портфели, и офисную недвижимость, причем без дополнительных обременений и неприятных сюрпризов.
Нероссийская специфика
— По дешевизне ресурсов иностранные банки не уступают российским госбанкам. А по маржинальности?
— Стоимость фондирования у крупнейших иностранных и российских госбанков примерно одинакова. Соответственно, и маржинальность
— Как правило, головной офис спускает регионам лимиты, в пределах которых они самостоятельно принимают кредитное решение. Каков был этот лимит в Райффайзенбанке?
— Знаете, я счастливый человек. По этому вопросу на мне не было никакой личной ответственности! В Райффайзенбанке совсем другой подход — все решения принимаются кредитным комитетом головного офиса, хотя особо крупные или долгосрочные проекты требуют акцепта акционеров. Кредитный процесс выстроен так: собираем от клиента первичную информацию, готовим кредитную заявку, проводим анализ и отправляем на кредитный комитет. На дворе XXI век — электронные документы за секунду доходят из одной точки мира в другую. Заседания большого и малого кредитных комитетов проходят несколько раз в неделю, проекты рассматриваются в порядке живой очереди: кто раньше пришел, тот раньше уйдет. Отмечу, что даже те сделки, которые должны получить одобрение у акционеров в Вене, рассматриваются оперативно благодаря отсутствию цепочки посредников. Так, венский офис может напрямую задать вопрос рядовому сотруднику, готовившему сделку, просто поставив в копию письма его руководителя.
— Удивительное отсутствие бюрократии…
— Это разумно. Я всю жизнь проработал в иностранных банках и не представляю, зачем искусственно создавать проблемы и грузить всех сотрудников бумажной работой. В своей повседневной работе я не занимался тем, что в российских компаниях называется расписыванием или визированием документов. Культура иностранных банков априори предполагает отсутствие бюрократии. Конечно, есть вопросы, которые требуют большего уважения и «документальности». Но и здесь во главу угла ставятся ясность и лаконичность, осуществляется обмен электронными документами с цифровой подписью. В этой ситуации у меня и моих коллег появляется больше времени для дела. Многочасовые совещания и тонны бумаги — точно не наш метод.
— Вернемся к особенностям работы иностранного банка со штаб-квартирой за рубежом. В какой степени присутствует цензура материнского банка? Это жесткие директивы или решения, учитывающие мнение местного руководства?
— Конечно, необходимо следовать указаниям штаб-квартиры. Вена ставит перед нами некие ориентиры по бизнесу в целом. Например, определяет доли кредитного портфеля в разрезе отраслей и сегментов клиентов. Портфель должен быть диверсифицирован, перекосов ни по клиентским сегментам, ни по индустриям быть не должно. Навыдавать крупных кредитов в real estate проще всего. Но такая недальновидная стратегия способна в буквальном смысле потопить банк. Если говорить о политике штаб-квартиры в период кризиса, то тренд был общий по всем странам присутствия банка: оптимизировать чис-ленность персонала, ужесточить скоринг по рознице, более взвешенно принимать решения по крупным корпоративным сделкам.
— Но Россия — тоже разная. Разный менталитет у жителей Владивостока, Калининграда, Казани и Москвы, разный уровень доходов и разные потребности…
— Вы правы. Даже в рамках СЗФО регионы совершенно разные. Калининград очевидно выделяется в силу статуса особой экономической зоны.
Подстроиться под рынок
— Вложения в новые технологии сегодня способны «выстрелить»?
— Что касается вложений в новые технологии, то здесь все неоднозначно. Можно купить новейший телефон, а через три месяца, когда на рынок выйдет следующая модель, твой уже морально устарел. То же самое и с банковскими технологиями. ИT-гонка будет продолжаться — выиграть ее, по моему мнению, невозможно. Но необходимо выстроить свою ИT-систему так, чтобы в будущем она была пригодна к постоянной модернизации. То есть утверждение «Столько-то денег вложишь — и будет тебе счастье!» совершенно некорректно.
— Каким должен быть успешный банк?
— Задача банка — быстро реагировать на меняющуюся среду и подстраиваться под рынок. Если вы не позаботитесь о своих клиентах, о них позаботится
— Почему вы приняли решение покинуть Райффайзенбанк и каковы дальнейшие планы?
— Поставленная руководством задача выполнена, пора двигаться дальше.
Райффайзенбанк работает в России с 1996 года. АО «Райффайзенбанк» является дочерней организацией компании «Райффайзен Банк Интернациональ АГ». После интеграции в 2007 году Райффайзенбанка и Импексбанка произо-шло реформирование сети отделений, открыты операционные офисы филиала «Северная столица» в Сыктывкаре и Петрозаводске. К 2009-му Райффайзенбанк перешел от многофилиальной модели в одном федеральном округе к модели базового филиала и операционных офисов в других городах присутствия. Это позволило банку не только централизовать и оптимизировать работу с клиентами, но и существенно сократить операционные издержки на их обслуживание. На этот же период пришлось открытие большинства новых офисов в Санкт-Петербурге. Сейчас их 24 (17 в Санкт-Петербурге и семь в СЗФО).
СЗРЦ — крупнейший региональный центр банка по пассивам (исключая Москву). По размеру кредитного портфеля банк всегда в тройке лидеров среди региональных центров. В кредитном портфеле в СЗФО корпоративный блок занимает порядка 44 млрд рублей, розница — 24 млрд. Сегмент малого и микробизнеса — 1 млрд рублей. Непроцентные доходы СЗРЦ Райффайзенбанка составляют более 36%. Все операционные офисы в СЗФО и Санкт-Петербурге прибыльны.
Беседовала Татьяна МАКУРОВА
