Жак Дер Мегредичян: «По моим оценкам, через три года «Тройка» будет стоить около 5 млрд долларов»

​

Более года Жак Дер Мегредичян осуществляет оперативное управление всем бизнесом «Тройки Диалог». Что поменялось в работе компании? Как теперь строятся отношения с главным акционером Рубеном Варданяном? Насколько сложно проходила интеграция российской «дочки» Standard Bank в бизнес-модель «Тройки»? И планирует ли южноафрикан­ский банк докупать контрольный пакет компании? На эти и другие вопросы специального корреспондента «РБК daily» отвечает главный исполнительный директор по управлению бизнесом «Тройки Диалог» Жак ДЕР МЕГРЕДИЧЯН.

— Когда Рубеном Варданяном и другими акционерами принималось решение о назначении, ставились ли перед вами определенные цели и задачи?

— К моменту моего назначения я уже в течение нескольких лет отвечал за рыночные операции (это примерно две трети доходов компании) и инвестиционно-банковское подразделение. Мое назначение на новую позицию добавило ответственность за такие направления, как управление активами, private banking и крупные собственные сделки. Это было дополнительное большое поле для работы, но, тем не менее, меньшее по размеру по сравнению с тем, что мной уже покрывалось. Положительно, что после объединения всех бизнесов под единым руководством разные команды стали больше работать вместе. Ведь инвестбанк — это набор личностей, и здесь самое главное — вместе что-то строить, настроившись на единую волну.

— А у вас было свое видение того, как надо строить бизнес? Или оно полностью совпадало с позицией акционеров?

— Если бы были большие разногласия, то я, наверное, не был бы назначен на эту должность. В то же время в инвести­ционно-банковской деятельности никто не может претендовать на абсолютную истину. Нюансы, когда они возникают, в большей степени касаются не ответа на вопрос «что сделать?», а, скорее, ответа на вопрос «как сделать?». Некоторые выводы относительно способов ведения бизнеса независимо от взгляда тех или иных акционеров были очевидны, так как времена изменились и 2008 год показал области, в которых было пространство для изменений и улучшений.

— А что вы пересмотрели?

— Например, я всегда позитивно относился к присутствию «Тройки» в регионах. Тем не менее после кризиса стало очевидно, что в подходе к частным лицам не надо делать чрезмерный акцент на ритейл, поэтому в основном мы стали концентрироваться на клиентах private banking, где стартовая сумма начинается с миллионов долларов и на клиентах premium banking с суммами от 100 тыс. долл.

Впрочем, в линейке наших продуктов есть и чисто ритейловые продукты, такие, например, как ПИФы. Мы будем их развивать и продвигать, но это не означает, что клиент, который купил у нас паев на сотню тысяч рублей, получит полный сервис, который мы предоставляем. Мы также будем максимально использовать внешних агентов для продажи таких продуктов, тем самым ограничивая количество наших региональных офисов и их размеры.

— Что еще поменялось в работе компании?

— Я приведу пример из области управления активами для частных клиентов. Отношение к клиенту, бесспорно, очень важно, но не менее значимо и качество управления. Времена были непростыми для всех во всем мире. Российский фондовый рынок в 2008 году очень сильно скорректировался, поэтому нужно было сделать определенные выводы в отношении используемых инвестиционных стратегий. Во-первых, изменился подход к риску, инвесторы сильно испугались и поняли, что можно потерять все, поэтому новые стратегии должны быть менее агрессивными и больше защищать инвесторов.

Во-вторых, для клиентов стало более важно иметь, с одной стороны, поддержку сильного специалиста, а с другой стороны, контролировать структуру портфеля. Это привело к синтезу нового продукта из классического брокерского обслуживания и доверительного управления, который мы назвали advisory.

В-третьих, стало очевидно, что метод выбора и распределения активов в портфеле инвестора стал не менее важен, чем способность управляющего «обыграть» фондовый индекс.

В-четвертых, управление должно становиться более динамичным — недостаточно просто классифицировать клиентов как имеющих аппетит к риску или не желающих рисковать и все время держать для них одну и ту же стратегию. Все меняется очень быстро, поэтому управляющие должны оперативно реагировать на обстановку и переходить от одних видов активов к другим в портфелях клиентов.

В-пятых, очень важно запускать новую линейку продуктов исходя из диверсификации риска, с одной стороны, и возможностей, которые предоставляет рынок, с другой стороны. Например, сейчас большинство инвесторов позитивно смотрят на развивающиеся рынки, поэтому мы сейчас запускаем фонд БРИК. Также для уменьшения рисков мы расширили нашу линейку продуктов с защитой капитала.

Не надо гадать

— Какова стратегия ведения бизнеса «Тройки Диалог»?

— Сергей Брин, основатель Google, одной из самых инновационных компаний, как-то сказал, что не нужно стараться что-то угадать. Когда мы что-нибудь делаем, нам кажется, что это правильно, но у нас нет предположений, как сильно та или иная идея может «выстрелить». В мире все очень динамично, и существует слишком много параметров, за которыми нужно следить. Речь идет о ситуации в финансовой индустрии, на валютном и сырьевом рынках.

В нашей финансовой индустрии стоит меньше гадать. Конечно, думать о тенденциях важно, но условия рынка окажутся, скорее всего, непредсказуемы и будут очень сильно меняться. Сегодня ликвидности действительно очень много, но завтра может быть другая ситуация — денег останется так же много, но на рынках из-за опасений их не будет. Так что всегда важно сохранять ликвидность капитала. Например, основную часть наших собственных средств мы не инвестируем в неликвидные активы.

Мы не инвестируем в здания, землю, бизнесы, не связанные с инвестиционно-банковской деятельностью. Спрос на такие активы сегодня есть, а завтра его может не быть. Мы никогда не превращались в хедж-фонд, у нас никогда не было огромных собственных позиций. Да, в период роста рынка мы можем заработать меньше, но зато такая стратегия менее рискованна.

— Как строится ваш рабочий день сейчас в новом статусе? Вы гово­рите, что стало больше динамики в принятии решений, реакции на ситуации?

— Сейчас я очень много времени трачу на методику работы, подбор ключевых сотрудников, непосредственное ежедневное ведение бизнеса и работу над новыми продуктами. Также я общаюсь с клиентами, как с инвесторами, так и корпорациями, чтобы понять, как развивается их бизнес и как мы можем улучшить качество сервиса, предоставляемого им. Инвестиционно-банковские сделки я непосредственно не веду, но часто участвую в открытии и закрытии сделки.

Немалое время у меня уходит на работу по совершенствованию инфраструктуры рынка в целом исходя из того, что я занимаю пост председателя совета директоров фондовой биржи РТС и с недавних пор — председателя комиссии по финансовым рынкам РСПП.

— Со сменой деятельности приш­лось что-то внутри себя перестроить, перекроить, может, что-то пересмотреть?

— Объем работы заметно увеличился, поэтому сразу возникла необходимость еще более пристально следить за организационным процессом. Ведь если вы не контролируете процесс, у вас в приоритет могут попасть не самые важные вещи, а те, которые вы не можете отложить. Так что очень важным оказалось умение делегировать часть задач тем, кто их может выполнить лучше, чем я.

— Когда новые фонды думаете запускать?

— Думаю, что запуск состоится в конце 2010 — начале 2011 года. Эти фонды предназначены как для российских, так и для западных клиентов и будут фокусироваться не только на российских активах, но и на активах стран БРИК, украинских и казахских активах.

Жизнь со Standard Bank

— После сделки со Standard Bank фактически на вас легла задача объединения бизнеса. Насколько сложно проходила интеграция?

— В ряде случаев интеграция была достаточно простой. Те, например, кто работал в казначействе, интегрировались достаточно просто. Но основная задача — это разработка стратегии развития. Для нас более важно построение частного банка в формате private banking, чем полноценного коммерческого банка с большим кредитным портфелем. Привлекать вклады мы будем, но выдавать кредиты, скорее всего, нет. Хотя я не исключаю того, что мы будем выдавать кредиты под залог активов. Для нас важнее услуги управления активами, доступа на фондовые рынки, а не ипотека, потребительские кредиты и оплата услуг ЖКХ.

— Будете ли вы с приобретением российского Стандарт Банка расширять банковское присутствие на Украине, в Казахстане, то есть там, где глобальный Standard Bank не имел собственных подразделений?

— Сегодня «Тройка Диалог» работает на Украине и в Казахстане, и мы, конечно, за расширение присутствия. Однако в ближайшей перспективе, год-два, я не думаю, что мы будем развивать в этих странах коммерческо-банковские услуги. Если говорить в целом про зарубежный бизнес, то сейчас наиболее активно у нас идут дела на Украине. В конце апреля мы выступили единственным организатором IPO местной компании «Авангард». Эмитент тогда привлек через нас на Лондонской фондовой бирже около 216 млн долл. И это очень хороший результат для того рынка.

— Планирует ли Standard Bank увеличить долю в «Тройке Диалог» до контрольной?

— Изначально наше партнерство исходило из того, что Standard Bank останется в течение длительного времени крупным миноритарным акционером, поэтому структура сделки не предусматривала колл-опциона для них на приобретение контрольного пакета в «Тройке».

— Почему были приняты такие условия?

— Этот подход устроил обе стороны. Он сохраняет плюсы независимого российского инвестиционного банка, расширяя его международные возможности.

— Не изменится ли ситуация в течение трех лет?

— На текущий момент у меня есть понимание того, что у «Тройки» достаточно уникальная позиция на россий­ском рынке. В то же время мне кажется, что глобальная экономическая ситуация останется сложной в течение следующих двух-трех лет. Неопределенность экономической ситуации и возможные последствия для финансовых рынков приводят к выводу о необходимости быть готовым приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам таким образом, чтобы бизнес оставался успешным при любом варианте. Гадать здесь сложно, так как амплитуда возможных колебаний слишком велика.

Рыночная доля

— Конкуренты жалуются, что с приходом на рынок крупных госбанков, например «ВТБ Капитал», конкуренция заметно усилилась. Вот и Сбербанк может обзавестись собственным инвест­банком. Что в таком случае делать независимым компаниям? Обращаться к глобальным структурам за помощью или терять позиции на рынке?

— У меня несколько другой взгляд. Российский фондовый рынок довольно большой, и на нем хватит пространства и для независимых и правильно работающих финансовых организаций. Мы достаточно далеки от насыщения рынка. Будущие успехи «Тройки Диалог» будут зависеть от того, что мы сумеем построить самостоятельно или с возможными партнерами, а не от существенного изменения качества конкурентной среды.

— Есть ли определенные договоренности со Standard Bank, что в какие-то кризисные моменты он может оказать поддержку на выгодных условиях: дать льготный кредит на расширение бизнеса, оказать быструю и эффективную финансовую поддержку?

— Мы эту тему с коллегами из Standard Bank особенно не обсуждали. Надеюсь, что таких потребностей не возникнет. На настоящий момент у «Тройки Диалог» достаточно ликвидности.

Возможно, более важно не предоставление средств в тяжелые моменты, а выделение ликвидности при структурировании определенных сделок, например, когда необходимо предоставить кредит какой-нибудь крупной организации. Тогда какую-то часть финансирования могли бы взять на себя мы, а какую-то — Standard Bank. И несколько подобных крупных сделок, которые было сложно совершить той или иной стороне по отдельности, у нас уже проходили.

— Каким вы видите бизнес «Тройки Диалог» через три года? Есть ли мировой аналог, на который вы хотите быть похожи?

— Если посмотреть на текущую ситуацию, то есть структуры, похожие на «Тройку». Например, бразильский независимый инвестиционный банк BTG Pactual. В то же время один из локальных лидеров в Азии, банк CLSA, насколько я помню, принадлежит более чем на 60% французскому банку Calyon. Первый был в свое время продан владельцами швейцарскому UBS и затем был выкуплен обратно, второй имеет мажоритарного акционера, но в то же время продолжает эффективно работать как независимая организация. Это два успешных и интересных примера. Поскольку индустрия будет сильно меняться в следующие годы, наверное, надо больше обращать внимание не на существующие успешные модели, а на то, чтобы создавать модель, которая будет успешна завтра.

— Может ли состояться партнерство или слияние между локальными чемпионами ведущих развиваю­щихся рынков?

— Мне кажется, что это очень интересная тема, и я думаю, что мы увидим в будущем успешные примеры такого партнерства. Но надо также иметь в виду, что сейчас все еще заняты преодолением последствий кризиса, поэтому эти интеграционные процессы начнутся через два-три года.

— Можете озвучить ваши прогнозы: сколько через три года будет стоить «Тройка Диалог», какова будет доля рынка у компании?

— Непросто, конечно, давать прогнозы сразу на три года вперед. Сейчас капитал у нас находится на уровне 850 млн долл. Думаю, что в течение следующих трех лет бизнес, скорее всего, будет прибавлять примерно 25% ежегодно. По доле рынка мы в зависимости от продукта сейчас занимаем от 7 до 20%. То есть доля рынка уже достаточно большая. И здесь нам важно ее удерживать.

Другая задача, которую мы для себя выделяем, — запускать новые продукты, поскольку «Тройка» — достаточно креативная организация. Кроме того, появляются новые рынки, развиваются Украина и Казахстан.

Кроме корпоративных и институциональных клиентов большой акцент будет сделан на private banking, поэтому рост может оказаться и больше названных цифр. Стоимость зависит от финансовых достижений компании, изменения конкурентной среды, вы продаете или вас покупают, и мультипликаторов, с которыми в данный момент торгуются компании индустрии. По моим оценкам, через три года «Тройка» будет стоить около 5 млрд долл.

Беседовал Игорь ПЫЛАЕВ