Андрей Савельев: На рынке должны остаться 30—50 банков
— Андрей, как вы считаете, сколько банков нужно России?
— Я бы сформулировал этот вопрос иначе, разбил его на два. Первый: сколько коммерческих банков нужно российской финансовой системе? И второй: сколько финансовых организаций других типов необходимо нашей экономике? При этом следует договориться о терминологии: коммерческий банк в западном понимании этого термина — организация, которая ведет счета юридических и физических лиц, занимается привлечением депозитов и выдачей кредитов. Этот вид деятельности является для коммерческого банка основным, и большую часть доходов он получает именно от процентной маржи и операционных комиссий. Коммерческий банк имеет диверсифицированную базу вкладчиков и заемщиков и не вкладывает активы в бизнес акционеров, строительные проекты или операции на фондовом рынке. Основная задача коммерческого банка — сохранение низкого риска операций и получение стабильного, пусть и не сверхбольшого дохода. Теперь давайте посмотрим, сколько у нас сейчас настоящих коммерческих банков и сколько прочих финансовых институтов, которые в силу исторических причин имеют банковские лицензии. Реальных коммерческих банков, удовлетворяющих каждому из вышеперечисленных критериев, в России не более 100.
Возникает вопрос: а собственно, к какому классу можно отнести еще порядка 1250 организаций, которые на сегодняшний день имеют банковские лицензии? В целом по бизнес-модели их можно разделить на две категории. Первая — это, по сути, хедж-фонды, размещающие средства клиентов в высокорисковые инструменты — неликвидные ценные бумаги, недвижимость — или кредитующие клиентов с низкой платежеспособностью, готовых платить повышенную процентную ставку.
Другая группа — это так называемые кэптивные банки, вкладывающие деньги в бизнес акционеров или в
— По вашему мнению, каким образом в России можно разграничить банки и небанки?
— Необходимо четко разделить регуляторные требования. С одной стороны, необходимо повышать требования к тем, кто желает называть себя банками. В первую очередь в части минимального капитала — в перспективе он должен быть не менее 50 миллионов евро. Также требования по отчетности: банки должны быть обязаны ежегодно публиковать аудированную отчетность по международным стандартам. Наконец, обязательное участие в системе страхования вкладов. С другой стороны, для небанковских финансовых компаний механизм регулирования должен быть облегченным. Им нужно дать стимул для перехода из категории «банк» в категорию «небанковская организация». При этом они должны сохранить возможность привлекать средства юридических и физических лиц, но это привлечение не будет называться банковским вкладом.
— Как быстро это может произойти?
— Резко изменять систему регулирования нельзя, это вызовет макроэкономический кризис. Нужно все делать поэтапно: вначале оставить 200—300 банковских лицензий, а оставшуюся тысячу перевести в категорию небанковских кредитных организаций. Потом постепенно поднимать планку выше. В итоге настоящих банков останется около 30—50 российских плюс «дочки» зарубежных финансовых институтов.
Консолидация через слияние и поглощение идет, но только среди крупнейших банков. Большие банки покупают другие большие банки. Среди мелких банков процесс консолидации таким путем практически не идет. Это происходит прежде всего потому, что у небольших банков нет денег для того, чтобы покупать какие-либо финансовые организации. К тому же небольшие банки, как правило, непрозрачны, потенциальные покупатели зачастую просто не могут оценить, что им предлагается приобрести, и не идут на сделку. В крупных банках уровень прозрачности на порядок выше, и сделка идет «с открытыми глазами».
— А выгодно ли большим кредитным организациям поглощать более мелкие региональные банки?
— Как правило, небольшие банки поглощать невыгодно. Но ведь на первый взгляд все просто: зачем создавать собственную филиальную сеть, когда можно купить региональный банк, который уже имеет некую клиентуру? Одна из самых фундаментальных проблем, с которой московские банки каждый раз сталкиваются при приобретении региональной кредитной организации, — менеджмент. Все крупные столичные банки имеют четкую иерархическую систему управления, и после покупки банка процесс принятия основных решений автоматически перемещается из региона в Москву. Условно говоря, председатель правления регионального банка отныне становится управляющим филиалом и утрачивает часть полномочий. Как правило, люди, которые создали небольшие банки и управляли ими, по натуре бизнесмены, они амбициозны, и такая перемена для них психологически неприемлема. Они не могут жить в системе, когда над ними довлеет некий головной офис в Москве, который дает обязательные к исполнению распоряжения. Поэтому они уходят. Ну и пусть себе уходят. Разве это проблема? Вот, допустим, они ушли. Дальше возникает вопрос: а к кому была привязана клиентская база — к личностям трех-четырех человек из топ-менеджмента или к физической инфраструктуре, то есть к филиалу? И вот здесь возникают большие расхождения. Если это банк корпоративный, то, как правило, крупнейшая клиентура привязана к личностям. Она уходит с этим менеджером в другой банк. А вот клиентура, состоящая из физических лиц и небольших компаний, наоборот, как правило, привязана к физической точке, куда они ходят обслуживаться. Им абсолютно все равно, кто является руководителем этого банка и как там принимаются решения. Таких клиентов прежде всего интересуют надежность, имидж, качество обслуживания и репутация. Поэтому банки, которые в основном имеют корпоративных клиентов, связанных с конкретными менеджерами, покупать совершенно нецелесообразно. Выгодно покупать только банки с широкой диверсифицированной клиентской базой из числа физических лиц и мелких предприятий.
— То есть основная проблема в менеджменте?
— Это только одна из проблем. Очень важны сами «точки», которые будут обслуживать клиентскую базу. Поэтому сразу возникает второй вопрос: а «правильный» ли филиал это будет? Совершенно очевидно, что сеть гипермаркетов IKEA никогда не купит сеть мелких гастрономов — это другой формат. То же самое происходит с банковскими филиалами. Все крупные кредитные организации имеют определенный стандарт своих филиалов. К сожалению, в 99% случаев форматы офисов банков, которые предлагаются к продаже, не отвечают современным требованиям. Есть и третья проблема — это информационные технологии, системы обработки данных. Как правило, они также оставляют желать лучшего.
В результате приходится менять все или почти все — и менеджмент, и офисы, и компьютерную систему. А, как известно, всегда быстрее и дешевле построить новый дом, чем радикально перестраивать старый.
— Андрей, можете ли вы назвать какой-то вид банковских услуг, которых не хватает у нас на рынке?
— Кредитные карты, причем настоящие кредитные, а не депозитные. За этим продуктом очень большое будущее, в самое ближайшее время этот рынок будет расти с такой же скоростью, с какой в прошлом и позапрошлом годах развивалось автомобильное и потребительское кредитование.
— Что, на ваш взгляд, будет находиться в центре внимания банкиров в 2005 году?
— Год обещает быть волантильным, в особенности для небольших и средних банков. Несколько сотен из них не войдут в систему страхования вкладов, какие банки не прошли отбор будет ясно к концу весны. Это может вызвать повторение ситуации июня-июля 2004 года.
САВЕЛЬЕВ АНДРЕЙ НИКОЛАЕВИЧ в 1995 году окончил с отличием Институт международных экономических отношений Финансовой академии при Правительстве РФ. В 2000 году с отличием окончил Лондонскую школу бизнеса (London Business School), получив диплом магистра в области финансов (MSc Finance).
В бизнес-школе специализировался на управлении кредитными и финансовыми рисками, корпоративных финансах и оценке предприятий. Вошел в пятерку лучших выпускников года по специальности «финансы». Свободно владеет английским языком и является активным членом Ассоциации выпускников Лондонской школы бизнеса.
Деятельность в финансовом секторе начал в 1992 году в АКБ «Нефтехимбанк» в Управлении международных расчетов. Впоследствии возглавил Управление торгового финансирования и Департамент финансовых организаций и международных отношений, а в 1995 году был назначен членом правления банка. С деятельностью Андрея Савельева связано активное развитие операций торгового финансирования Нефтехимбанка.
В начале 1996 года перешел на работу в лондонский филиал Bank of America, где занимался анализом рисков крупнейших клиентов и контрагентов банка в странах Центральной и Восточной Европы.
Начиная с второй половины 1996 года Андрей Савельев работал в департаменте финансовых организаций лондонской штаб-квартиры ЕБРР, где отвечал за финансовые проверки и анализ рисков ведущих банков России и Казахстана и ряда крупных банков Чехии, Венгрии и стран Балтии.
В 2000 году перешел в Управление телекоммуникационных компаний и медиа ЕБРР, где специализировался на анализе рисков ведущих компаний связи и СМИ региона Центральной и Восточной Европы и Центральной Азии, а также на структурировании крупных сделок проектного финансирования.
В МДМ-банке с 2003 года являлся членом правления; возглавлял Департамент банковских продуктов.
С мая 2004 года — председатель правления МДМ-банка.
Наталья ЮРЬЕВА
