Сокращение издержек и сокращение штатов по-прежнему на первых местах среди многочисленных инструментов борьбы с последствиями кризиса и в России, и в мире, лишний раз продемонстрировали консультанты. Практика российских компаний этот вывод в целом подтверждает
Расставить приоритеты в списке мер, направленных на сокращение затрат, консультанты KPMG попросили финансовых директоров крупных международных компаний Европы, Азии и Северной Америки.
Каждого из них попросили оценить по шкале от 1 до 3 популярность различных инструментов сокращения издержек, применяемых в их компаниях. В июне 2009 г. самыми популярными мерами остаются по-прежнему те, которые направлены на краткосрочную перспективу, или, другими словами, могут дать самый быстрый результат.
Итоги исследования подводились по континентам (Европа, Азия, Северная Америка), подходы российских компаний ближе всего к европейским, отмечает Ховард Полиньски, руководитель группы повышения эффективности бизнеса «КПМГ в России и СНГ». На первом месте в списке инструментов сокращения затрат, причем с большим отрывом — различные формы реструктуризации компаний (в том числе увольнения и сокращения штата). Системные изменения гораздо менее популярны: повышение эффективности бизнес-процессов — на втором месте, отказ от неприбыльных направлений бизнеса — на шестом, использование различных видов аутсорсинга — на двух последних местах, 13-м и 14-м.
Американские и азиатские компании эффективности уделяют немного больше внимания, указывают консультанты. Но и европейцы, и американцы, и азиаты рассчитывают, что предпринятые ими меры окупятся уже через год. По крайней мере, так заявили 86% опрошенных финансистов.
Весьма похожая картина получается и если подробнее посмотреть на один из основных видов затрат — издержки на персонал, показало исследование CFO/KPMG. И здесь на первых местах по популярности оказались меры, дающие самый быстрый результат: сокращение штата и замораживание найма. Поиск более эффективных способов управления результативностью или более широкое использование аутсорсинга заметно отстают (см. таблицу 2).
Необязательные статьи
Те изменения, которые, по их информации, проводят российские компании, довольно трудно назвать глубокими или структурными. В российском представительстве Oracle в качестве трех главных источников сокращений расходов назвали маркетинг, командировочные и представительские расходы. Пересматривать, к примеру, отношения с клиентами компания не планирует. «Наша база насчитывает десятки тысяч клиентов, — говорит гендиректор Oracle в СНГ Борис Щербаков. — Кроме того, есть клиенты, которые сейчас ничего не покупают и не будут покупать еще год-два, но от этого они не переходят в разряд бесперспективных».
В российской компании ABBYY сокращения коснулись командировочных расходов, покупки оргтехники и затрат на маркетинг и рекламу, рассказал Григорий Липич, гендиректор «ABBYY Россия». «Мы сконцентрировались на более перспективных для нас секторах экономики и более доходных клиентах и решили осуществлять по ним те затраты, которые дают быстрый результат», — рассказывает он. Если раньше, поясняет Липич, компания могла себе позволить делать больше имиджевых инвестиций, результат от которых можно было получить через год, а то и позже, то сейчас она делает акцент на показателях сбыта, которые приносят результат уже в течение квартала.
В ИК «Финам» среди основных способов сокращения издержек — переход на электронный документооборот и оптимизация бизнес-процессов, говорит замгендиректора ИК «Финам» Павел Пахомов. «Очевидно, что при сложном бизнесе высчитать все затраты и распределить их по клиентской базе не всегда правильно и целесообразно», — подчеркивает он. Кроме прочего, обращает внимание он, достаточно значительная доля клиентов может показаться убыточной, но вопрос не в том, чтобы банально от кого-то отказаться, а в том, как оптимизировать затраты и расширить перечень услуг (продуктов) компании, востребованных клиентом.
«Когда в октябре — ноябре продажи стали падать, в российском подразделении Sony Electronics сокращение затрат начали с пересмотра расходов, — утверждает Артем Лаевский, старший менеджер отдела персонала компании. — К примеру, отказались от ряда командировок, а необходимые удешевили, воспользовавшись поездами вместо авиаперелетов. Был заморожен прием новых работников, но к сокращениям прибегать не стали». Кроме того, по его словам, были упрощены системы внутренних коммуникаций.
Кризис — плохое лекарство
Системный подход к сокращению затрат является обычно следствием эффективного рынка и возрастающей конкуренции, а не следствием экономических потрясений, сожалеет Михаил Магрилов, партнер PricewatehouseCoopers. «Честно говоря, в конце 2008 — начале 2009 г. я не увидел сильной корреляции между кризисом и усилиями компаний по сокращению затрат», — отмечает он.
При этом компании, имевшие близкие к летальным проблемы — с рефинансированием по долларовым кредитам или с 50%-ным падением спроса в целом по индустрии, прибегали к более радикальным инструментам: привлечению госпомощи, слияниям и поглощениям, альянсам, секвестированию.
«В течение следующих двух лет мы будем наблюдать дальнейшее сокращение затрат со стороны компаний в попытках получить устойчивые преимущества. В такой ситуации компаниям требуется вносить в порядок работы долгосрочные изменения, а не просто принимать какие-то временные меры», — считает Полиньски из KPMG. На его взгляд, после стабилизации экономической ситуации в выигрышном положении окажутся те, кто успешно и регулярно использует средства, полученные в результате сокращения затрат, для обеспечения роста компании. Он надеется, что российские компании рано или поздно поймут: первая волна сокращений ожидаемых долгосрочных результатов не даст.
Михаил МАЛЫХИН, Оксана ГОНЧАРОВА
