У небанковских участников на финансовом рынке нет цели конкурировать с традиционными игроками. По мнению Бориса Кима, председателя совета директоров Киви Банка, для них это способ лучше понять своих клиентов и привязать их новыми сервисами, а иногда и просто требование регулятора. Тем не менее банкам не стоит расслабляться и лучше быть во всеоружии, переоценив риски, чем недооценив их.
Банки и изменения
— Мы встречаемся перед форумом FinNext-2014, который в этот раз будет посвящен изменениям в банкинге. А нужно ли меняться банкам?
— Чтобы ответить на этот вопрос, надо, во-первых, понять, что такое банкинг. Классический банком сегодня считают некую организацию, которая берет деньги в депозиты и размещает их в кредиты. Это считается ядром банкинга. Но родился банкинг не из этого. Банкинг родился, как мы знаем, из системы денежных переводов и валютно-обменных операций. Даже сам термин banco появился оттуда. А сейчас это не считается ядром банковского бизнеса. И денежными переводами, и валютно-обменными операциями сегодня занимаются многие небанковские организации. Ядро банковского бизнеса менялось в ходе истории.
Еще есть инвестиционный банкинг, который многие тоже не относят к ядру банковского бизнеса и даже считают, что следует разделить классический банкинг и инвестиционный банкинг. Но, тем не менее, это тоже банкинг. И в инвестиционном банкинге было сделано огромное количество инноваций.
Я не считаю, что банки не меняются. Они меняются очень сильно. Может быть, это более всего заметно в платежах. Посмотрите, что произошло в этой сфере за последние пятьдесят лет и продолжает происходить сейчас — изменения ускоряются.
Проблема для банков сейчас в том, что не только банки занимаются платежами. И если банки хотят защитить эту поляну, им, конечно же, надо меняться. Поэтому я не сторонник тезиса, что банкам не нужно меняться.
Традиционные, банки, может быть, меняются недостаточно быстро. Но их атакуют компании, которые в конце концов становятся банками. Мы, например, начинали как не банковская организация, но в силу регуляторных требований мы стали банком. Поэтому неправильно противопоставлять компанию QIWI, которая является «небанком», и Сбербанк, например, который является банком. На самом деле, мы тоже банк. Просто мы — другой банк.
С другой стороны позиции классических банков атакуют банки-монолайнеры, которые занимаются, например, потребительским кредитованием.
— Платежами начали заниматься телекомы и интернет-компании, такие как Google, Facebook* и другие. Получается, что когда они начинают заниматься платежами, они тоже становятся банками в каком-то смысле?
— Они становятся банками в силу регуляторных требований. Так, мобильным операторам в России для того, чтобы оказывать услуги, связанные с финансами, нужно либо иметь партнера в качестве банка, либо купить банк. Они сами этим заниматься не могут в силу регуляторных ограничений.
Но у телекомов стоят совершенно другие бизнес-задачи. Для них банковский бизнес — это не только, и не столько источник дохода. В основном, их задача как можно крепче привязать к себе клиентов, повысить их лояльность путем продажи им еще целого ряда услуг. Это другая парадигма.
Или возьмем Google Wallet например, который коммерчески вообще-то убыточен. Но, тем не менее, Google его развивает. Они делают это для того, чтобы получить больше информации о пользователе, в данном случае — информации о его финансовых транзакциях. И затем эту информацию монетизировать.
В этом смысле задачи классических банков, которые созданы именно как банки и единственной целью которых является оказание банковских услуг, отличаются от задач тех, кто пришел в банкинг из других отраслей. Вот мы, например, в QIWI никогда не хотели заниматься банковским бизнесом, мы хотели оказывать людям определенную услугу — быстро, надежно и удобно проводить платежи. В какой-то момент нам пришлось стать банком, но это был вынужденный шаг. Если бы у нас в стране, например, было другое регулирование, то мы бы и не создавали банк, это для нас не самоцель.
Особенности банков
— Есть какие-то сугубо внутренние особенности у банкинга? То, что отличает от других видов бизнеса?
— Банк как сфера деятельности, конечно, имеет свои особенности. Корневая компетенция банкиров должна заключаться в профессиональном управлении рисками. Они берут деньги, вкладывают их в финансовые активы и получают прибыль, которой частично делятся со своими вкладчиками.
У телеком-операторов этой компетенции нет, но это не значит, что они ее не могут получить или что они не могут заниматься этим бизнесом в сотрудничестве с другими участниками рынка.
Хотя банкиры правы в том, что многочисленных примеров реализации банковских услуг сотовыми компаниями нет. Есть пример MPesa в Кении. Но там была очень специфическая история, когда Vodafone контролировал 70% рынка. И все равно в регуляторном смысле система MPesa получает все больше и больше признаков классического финансового учреждения. Там происходит внедрения процедур KYC.
Тем не менее, я бы не стал сбрасывать со счетов сотовых операторов, потому что сотовый оператор очень хорошо знает, как работать с клиентами. В плане работы с розничными клиентами они дадут фору любому банку. Операторы имеют аппетит к инновациям и опыт их внедрения. Это сфера, в которой происходят непрерывные инновации. Не только технические, но и инновации в бизнес-моделях. Они привыкли работать в очень конкурентной среде.
В банкинге такого нет. Около 40% розничного банкинга в России — это Сбербанк, и остальные банки сильно отстают от него. Никто по сути не может составить конкуренцию, разве что в отдельных сегментах. Слишком велико преимущество одного игрока.
— Есть такая еще трудноуловимая категория как trust (доверие). Считается, что у банков есть некий «траст», который другие не могут так легко получить…
— Это правда. Разного рода исследования показывают, что люди действительно не очень доверяют операторам в том, что касается финансов. Тем более что у клиентов часто возникают сомнения в том, что правильно списываются деньги с их абонентского счета.
Но более глубокие исследования показывают, что это доверие очень сильно зависит от возраста человека. Подрастает целое поколение людей, которые не очень-то понимают, что такое банк, зато хорошо знают, что такое сотовые телефоны или социальные сети.
В чем опасность аргументов про доверие, когда они исходят от банкиров? Они рождают некую самоуспокоенность. Они утверждают, что у «чужаков» ничего не выйдет. Но в истории было очень много примеров, когда компании, которые занимали господствующее положение на рынке, смеялись над новичками и потом теряли все. Хрестоматийные примеры: производители телефонов и Apple, аналоговые камеры и цифровые камеры и многое другое.
Поэтому когда банкиры приводит такие аргументы, им хочется сказать, что они же профессионалы в области риска. Мне кажется — лучше переоценить риск, чем недооценить. Самоуспокоение может сыграть злую шутку.
— Банковская жизнь по определению очень сильно зарегулирована, очень сильно забюрократизирована и консервативна. Вы, когда стали банком, почувствовали, что это меняет вашу жизнь? Как можно быть банком, и при этом меняться?
— Безусловно, у банков очень много формальных требований, и это частично связано с рисками. Но мы, честно говоря, не почувствовали каких-либо изменений. У нас бизнес был всегда структурирован.
Для нас банк — это не самоцель. Для нас банк — это некая машина, которая позволяет нам исполнять регуляторные требования. Небанковская организация не может быть эмитентом электронных денег, поэтому у нас появился банк. И появился некий набор формальных требований, которые нужно выполнять.
В этом нет ничего страшного — всегда можно нанять профессионалов. Есть очень много сложных технических вещей: администрирование сети, анализ внутренних и внешних угроз, разные антивирусные мероприятия. Эта работа требует очень квалифицированных кадров, но она техническая. Это вопрос алгоритмический, решаемый.
Самые большие проблемы не в этом. Самые большие проблемы в бизнес-модели, в разработке продуктов, в маркетинге. И на это уходит основная часть наших усилий и времени. Нам проще еще и потому, потому что мы не занимаемся кредитованием, мы не принимаем депозиты,
мы занимаемся только расчетами.
— Вы все время подчеркиваете, что банк у вас играет скорее служебную роль. Должен быть банк по требованию ЦБ — завели банк. По своей внутренней культуре вы не ощущаете традиционным банком?
— У меня лично банковское прошлое. Я уже все это проходил, был в этой воде, и я понимаю, сколько там разных формальностей. Мне это никогда не нравилось. Но надо сказать, что Банк России поменялся за это время, пока мы развивались вне его регулирования. Он модернизировался, люди там во многом стали смотреть не на форму, а на содержание. Туда пришло много молодых людей. Можно сказать, что мы остались прежними, именно потому, что мы рассматриваем банк как инструмент, а не как самоцель.
Банки и IT
— Мой традиционный вопрос: многие банкиры, с которыми я встречался, говорили мне, что на них сильно влияет IT-индустрия. Они утверждали, что являются не банком, а, скорее IT-компанией. Вы себя тоже ощущаете IT-компанией?
— Конечно, нет. Я понимаю, почему это говорится. Просто у IT-компаний мультипликаторы больше (улыбается).
Мне кажется, абсолютизация IT — это тоже какая-то глупость. IT для нас не самоцель, IT — это тоже такой же инструмент, как и банк, чтобы создать услугу.
Если уж пытаться найти определение, то мы просто сервисная компания, мы помогаем людям удовлетворить определенную потребность. Ядро нашего сервиса — это оплата услуг и перевод денежных средств. Для того, чтобы это обеспечить, нам нужно соблюдать регуляторные требования, нам нужно иметь банк, нам нужно иметь, безусловно, IT-составляющую, потому что наши продукты построены на современных технологиях. Но IT — не самоцель.
В этом смысле, я бы не назвал Apple IT-компанией. Intel, которая производит чипы, — это IT-компания. Она не взаимодействует непосредственно с людьми, ее задача — производить чипы или какие-то устройства для других компаний. Apple, в моем понимании, — это сервисная компания, которая сильно завязана на IT. Мы — компания, которая оказывает услуги населению.
— Про сферу IT говорят как про сферу инновационных технологий. Не только инновации в смысле собственно информационных технологий, но и технологий менеджмента, организации работы. Вы с этим согласны?
— Средства управления проектами есть и в других сферах. В военной области, например, они очень развиты. В любой области, где нужно сделать какую-то работу в срок и качественно, необходимо использовать эффективные технологии менеджмента. Менеджмент в фармацевтической или технологической компании или комании, оказывающей профессиональные услуги (аудиторской, например) не менее важен.
Такое повышенное внимание к IT обусловлено тем, что мы как потребители все время сталкиваемся с электроникой. Но в каком-нибудь антибиотике четвертого или пятого поколения заложено не меньше ума, таланта, организационных ноу-хау, чем в электронном девайсе. Но там их сложнее распознать.
— Мы говорили в интервью, что телекомы также впереди по инновационности, у них постоянно какие-то инновации…
— Это правда. Технический прогресс в области связи очевиден. Мы с вами застали еще стандарт NMT, который был аналоговой связью, а сейчас уже поколение 4G. Мы уже прожили пять поколений связи. Если посмотреть, как изменился функционал и физические размеры этих аппаратов, то видно, что прогресс огромный.
В банковской сфере этот прогресс не так заметен. Но тоже есть изменения. Еще недавно не был столь развит интернет-банкинг, не было мобильного банкинга.
Работа с инновациями
— Как у вас внутри компании организована работа с инновациями?
— Как у всякой компании, которая вышла на определенный уровень развития, есть проблема внутренних инноваций. У любой компании есть определенный рабочий процесс. Для того, чтобы заняться
Пятеро программистов могут прикрутить
Мы эволюционировали таким образом, что каждый наш новый продукт каннибализировал предыдущий. Сначала это были обычные скетч-карты. Дальше появились виртуальные PIN-коды, прямое пополнение счета, терминалы, QIWI-кошелек. И это всегда была серьезная проблема для нас: во-первых, новый продукт каннибализиурет прежние, во-вторых, он отвлекает ресурсы. Имеет ли смысл в это инвестировать людей, деньги?
И вот здесь очень важна роль первого лица или коллективного руководителя, который распределяет ресурсы и понимает, что на самом деле очень важно иметь инновации, очень важно рисковать. Если ты не рискуешь, тебя сожрут. Другие обязательно тебя сожрут.
— А у вас есть какой-то специальный человек который называется «менеджер по инновациям»?
— Моя личная точка зрения заключается в том, что инноваторами в компании должны быть все. Инновации — это настолько неотъемлемая характеристика любого бизнеса, что инноваторами должны быть все, просто масштаб разный. Если это бухгалтер, то он тоже должен быть инноватором, потому что он может выучить какую-нибудь новую формулу в Ecxel, применить ее, и она сократит время на какую-то операцию.
У начальника отдела это будет оптимизация какого-нибудь бизнес-процесса. На уровне гендиректора инновация может заключаться в открытии нового направления в бизнесе, нового способа монетизации. Поэтому выделять ответственного за инновации — это то же самое, что выделять ответственного за здравый смысл. Здравый смысл очень важен, но странно поручать эту функцию выделенному сотруднику. Тогда все остальные могут с чистой совестью здравый смысл не применять.
Когда вы назначаете офицера по инновациям, то сразу возникает проблема его полномочий. Он может придумать миллион инноваций, но у него не будет ресурсов для их реализации. Либо это должен быть отдел R&D, должны быть какие-то свои выделенные ресурсы. Это должна быть компания в миниатюре — со своими юристами, техническими специалистами и маркетологами.
— У вас есть такое подразделение R&D?
— У нас есть так называемый проектный офис компании. Он в
— Инновационные идеи появляются не только в компании, но и в окружающем мире. Появляются разные инновационные команды, стартапы. Как может банк работать с этим? Я так понимаю, что ваш фонд QIWI Ventures создан именно для этого.
— Есть два подхода. Одно дело, когда ты выступаешь просто как финансовый инвестор, инвестируешь на ранней или на средней стадии. И дальше ты выходишь из этих инвестиций. В этом случае ты заранее понимаешь, что все это ненадолго.
Есть другой вариант, когда это тоже называют венчурным финансированием, но ты занимаешься венчурным финансированием в решения, про которые ты точно знаешь, как ты их встроишь в свой бизнес. Понятно, что проект может не получиться, не пойти. Но если он получится, то ты знаешь, как он встроится в линейку продуктов твоей компании.
Это стратегическая инвестиция на ранней стадии, она может сэкономить твои деньги и время. Мы в большей степени ориентированы на этот тип финансирования.
Банки и электронные кошельки
— Хотелось еще поговорить про электронные кошельки. Не так давно прошла новость, что европейский мобильный оператор О2 закрыл свой мобильный кошелек. В связи с этим некоторые аналитики стали задавать вопрос: есть ли вообще будущее у электронных кошельков? В чем их смысл, если банки могут предложить такие же сервисы?
— Вы пользуетесь WhatsApp, Viber, Skype? Вот Viber, Skype, WhatsApp — это ОТТ, сервисы on the top. Они надстраиваются над существующей структурой связи. Понятно, что бесплатность этих сервисов играет существенную роль в их популярности, но тут важно еще и логическое разнесение.
Кошелек, как он задуман, это не банковская карта, это аналог вашего физического кошелька, в котором есть, в том числе, и банковские карты, и карты лояльности. И идея кошелька заключается в том, чтобы оцифровать содержимое вашего физического кошелька. Вы же не спрашиваете: зачем мне физический кошелек, если у меня есть банковская карта. Кошелек не заменяет банк. Кошелек — это холдер для банковских карт. Это понятия разного уровня.
То же самое, цифровой кошелек — это некий контейнер, только цифровой, облачный, для ваших банковских карт. Первое, что он позволяет делать — не таскать с собой все банковские карты. В этом удобство.
Второе — он позволит делать массу других вещей. Например, он позволит выбирать карту, с которой можно платить, комбинировать транзакции с разных карт, реализовывать более сложный платежный сценарий. Он позволяет делать периодические платежи, если ваш интернет-банк этого не делает, делать платежи по определенным условиям. Если у вас, например, заканчиваются деньги на телефоне, он вам пополняет счет. Он предоставляет вам сервис PFM. Сейчас нет такого единого, интегрированного места для управления вашими финансами.
— Поэтому никто и не пользуется PFM…
— Я думаю, что не пользуются, потому что спрос не так велик. Это все-таки сервис для финансовых гиков. Их не так много, но можно облегчить им жизнь, если у них будет единая точка входа.
Агрегируя информацию о вашем платежном поведении, можно придумать некую рекламную модель, которая позволит не рекламировать вам тупо 20%-ю скидку, а делать те предложения, которые вам действительно нужны в данный момент, пытаться предсказать ваши потребности.
Amazon, например, развивая свой сервис рекомендаций, вскоре планирует начать отправку книги, которую вы еще и не заказали. Вы о ней не знаете, а они вам ее уже отсылают. Вы можете ее вернуть, если она вам не понравится.
— Но есть ли необходимость в отдельно стоящих электронных кошельках, когда они могут быть прекрасно реализованы в рамках банков?
— Нет. Не могут. Если у вас две карты разных банков, то нельзя реализовать кошелек в рамках одного банка. А такое встречается сплошь да рядом. Среднее количество банковских карт в американских домохозяйствах — 3,5 карты. У клиентов есть разные кредитные карты, у них часто есть корпоративные карты и личные карты, есть дебетовая карта, есть кобрендинговые карты.
— Кошелек должен быть нейтральным по отношению к разным банкам?
— Конечно. Когда появились Skype, WhatsApp, многие сотовые компании попытались реализовать аналогичные сервисы, но у них ничего не вышло, потому что никто из конкурентов не станет делать интерконнект для такого сервиса.
— Как вы считаете, в ближайшие полтора-два года сильно поменяется ландшафт финансовых услуг и банковского сектора? В первую очередь, — в России, конечно.
— Про Россию я не скажу, потому что Россия все-таки немножко особая страна. Но в мире — да, в мире ландшафт сильно поменяется. Надо сказать, что у нас в России он уже очень сильно поменялся. Можно посмотреть, сколько инноваций реализовано за последние пять лет. Одни терминалы чего стоят. Следующие серьезные изменения, видимо, будут связаны с кошельками.
Беседовал Антон АРНАУТОВ
*Сервис/сервисы, принадлежащие Meta, признанной в РФ экстремистской организацией, деятельность которой запрещена на территории РФ
