Исчерпав потенциал роста в корпоративном секторе, российские банки обратили пристальное внимание на рынок розничных услуг. Рынок сложный, рискованный, но его потенциал ограничен лишь сохраняющейся боязнью граждан нести свои деньги в банки. Чтобы развеять эти опасения, банки будут стараться достать частного клиента по всем возможным каналам, с максимальным удобством для него и пользой для себя.
Модель доходности клиента
Поделив между собой крупных корпоративных клиентов, российские банки обратили внимание на сектор розницы. Поскольку банковская розница рентабельна лишь при условии низких затрат на операции и перекрестной продажи продуктов, в основе стратегии выхода на этот рынок лежат информационные технологии: единая для всех отделений база данных по клиентам, электронные каналы доступа к счетам, требующие высокого уровня защиты, зато работающие 24 часа в сутки семь дней в неделю.
Как пишут в своей книге «Стратегия информационных технологий предприятия» Николай Ермошкин и Арсений Тарасов, «полного представления об оптимальной модели многоканальной дистрибуции банковских услуг (если таковая модель и существует) еще не сформировалось». «Тем не менее,— продолжают они,— это первая большая тема, которая сегодня волнует банки. Вторая большая тема, которая непосредственно связана с многоканальным распределением услуг,— как должно выглядеть банковское отделение будущего. По-прежнему важной остается тема внутренней эффективности банка, ну и традиционно центральная тема для банкиров — вопросы безопасности. Все эти сюжеты как никогда актуальны для российских банков, которые сегодня наверстывают упущенное за 90-е годы». Заметим, что во всех темах ведущую партию играют современные информационные технологии — портальные, CRM-системы, компьютерная телефония и Wi-Fi, учетные и аналитические системы и т. д.
Расходы на ИТ — одна из крупнейших (для западных банков вторая после затрат на рабочую силу) статей банковских расходов. С конца 70-х годов, когда на рынке появились банкоматы и телефонный банкинг, каналы предоставления банковских услуг постоянно расширяются. Сегодня банки предлагают свои услуги через собственные отделения, банкоматы, телефоны (с живыми операторами и автоматическими голосовыми системами), по почте, через отделения партнеров или агентов, через интернет. Вскоре банковские услуги будут предоставляться и через эфир — по беспроводным каналам связи.
Появление новых каналов постоянно повышает эксплуатационные расходы и не способствует снижению стоимости функционирования банка. Очень непросто управлять множеством продуктов и услуг, предоставляемых через разные каналы в режиме 24x7. Открытие каждого нового канала повышает сложность системы и увеличивает количество устройств, которые необходимо обслуживать и интегрировать. Каналы необходимо строго синхронизировать, чтобы данные везде совпадали. Многоканальность усложняет модификацию банковских продуктов и их взаимодействие. Новые каналы порождают и услуги нового типа (например, консолидацию всех счетов клиента или оплату коммунальных услуг), что нередко создает дополнительные проблемы. Но делать все это необходимо, потому что у клиента должен быть выбор, в том числе в части самообслуживания. А банкирам при многоканальной дистрибуции необходимо переместить акцент от работы с продуктами на работу с клиентами.
Конечно, проще следить за доходностью продуктов, на что и нацелены банковские системы. Но известно, что основную прибыль розничный банк получает от 20% клиентов. То есть большинство клиентов банка не приносят ему никакой прибыли. Кроме того, стоимость продажи нового продукта старому клиенту составляет всего 10% от стоимости продажи продукта новому клиенту. Значит, нужно удерживать наиболее прибыльных клиентов (с постоянной переоценкой их прибыльности). А для этого нужно уметь их выявлять. Измерение же доходности клиента представляет собой нелегкую задачу — нужно учитывать много переменных величин: каналы продаж, продукты, балансы. Но если не научиться этому, не расширять постоянно знания о клиентах, не создавать модель доходности клиента с учетом его полного жизненного цикла, трудно будет организовать перекрестную продажу правильных продуктов правильным клиентам, да и вообще создать сбалансированный портфель продуктов и услуг.
Господа Ермошкин и Тарасов в своей книге выдвигают такую гипотезу: «В течение пяти грядущих лет ведущие банки, по всей видимости, значительно сократят оперативные расходы и повысят удовлетворенность клиентов за счет внедрения web-архитектуры во всех каналах распределения продуктов. Банки объединят традиционные системы отделений и операторов, call-центров, банкоматов и интернет-банкинга единой инфраструктурой с доступом через браузер. В результате значительно вырастет рыночное давление на те банки, которые не последуют примеру лидеров».
Магазин финансовых услуг
В конце 90-х годов банковской филиальной сети предсказывали неминуемую смерть от интернета. Однако этого не произошло. Но и традиционный банковский филиал, унаследованный от предыдущей эпохи банковской деятельности, тоже должен измениться. Основной резерв прибыльности в банковском ритейле — это увеличение доли перекрестных продаж (сейчас 2 продукта на клиента в США, 2,1 — в Англии, 2,8 — во Франции), рост средств на банковских счетах, удержание клиентов за счет повышения качества услуг, улучшения характеристик продуктов и персонифицированный маркетинг.
Соответственно, на розничном рынке финансовых услуг намечается переход от сервисной культуры к культуре розничной торговли, нацеленной на продажи. Для этого банковские отделения, по сути, должны превратиться в «магазины», продающие финансовые услуги, или финансовые «супермаркеты», что требует переосмысления роли персонала, пространственной организации филиала и технологической платформы.
Большинство западных банков стремятся к тому, чтобы весь персонал, включая операционисток, принимал участие в продаже клиенту продуктов и услуг. Для этого убираются стойки с бронированными стеклами, отделяющие сотрудников банка от клиента. Отделение принимает формат открытого пространства с диванами и креслами, «накрытого» сетью беспроводного доступа в интернет (Wi-Fi), тут же могут находиться офисные и копировальные центры, отделения экспресс-почты, даже кафетерий. По периферии отделения располагаются разного рода банкоматы, интернет-киоски, каналы «горячей линии» — все необходимое для самообслуживания.
Сотрудники же сосредоточены на том, чтобы предлагать клиенту наиболее сложные финансовые продукты. А все системы банка помогают им в этом — подсказывая, какие продукты наиболее проходные в данной ситуации именно для этой категории клиентов. Даже экран операционистки, выдающей наличные, может подсказать, что
вот этому клиенту можно продать дебитовую карточку или потребительский кредит. Заставка, возникающая на экране банкомата и интернет-киоска между двумя фазами транзакции, тоже способна навести клиента на мысль о покупке новых банковских услуг.
Процессы бэк-офиса
Внутренняя эффективность банка тоже имеет большое значение, поскольку от скорости и точности обработки клиентских заявок в бэк-офисе зависит то, как банк выглядит в глазах своих клиентов. Более того, условия на рынке сегодня таковы, что банки оказываются в тисках предельно жестких требований к внутренней эффективности их функционирования. Но если западноевропейские банкиры находятся под сильным прессингом снижения затрат (на сленге это звучит cost cutting), то российские банки в первую очередь озабочены потребительскими качествами своих услуг.
Жесткая конкуренция заставляет весьма трепетно относиться к тем конкурентным преимуществам, которые ценятся потребителями и которые уже никак нельзя игнорировать. Если
Поэтому все больше банков приступают к решению задач совершенствования внутренних процессов. Информационные технологии — лишь один из тех инструментов, с помощью которых можно повысить эффективность работы банка. Главное же средство — комплексный реинжиниринг процессов, направленный на
создание простых, надежных и быстрых процедур обработки банковских продуктов.
Иван ПЕТРОВ
