Глава Внешэкономбанка Сергей Горьков в интервью Газете.Ru» рассказывает, от каких активов планирует избавиться, что намерен развивать, как будет менять систему мотивации в банке и сможет ли он сказать «нет».
«Я с удовольствием еду на работу»
— Как в ВЭБе обстоят дела с эмоциональным интеллектом? Знаю, этому придают большое значение в Сбербанке, из которого вы пришли.
— В Сбербанке не оценивается эмоциональный интеллект, его технологически не замеряют, просто нет такой шкалы. И спрашивать, наверное, нужно у сотрудников…
— Отнюдь. Частью эмоционального интеллекта является способность оперативно принимать верные решения, качественно проходить стрессовые ситуации, находиться в любимом опять же Сбером состоянии потока, так что вопрос к вам – как вы все это оцениваете у сотрудников.
— Это разные понятия. Организация не может находиться в состоянии потока. Он имеет отношение к личности. Когда тебе нравится то, что делаешь, это приносит удовлетворение. Если спросите меня – да, я нахожусь в состоянии потока.
— Вот сейчас, в ВЭБе?
— Да. Я с удовольствием еду на работу. Каждый день.
— Это плотоядное желание все разнести или что-то создать?
— Я по натуре не человек, который уничтожает. Я люблю строить что-нибудь, создавать. Но иногда для того, чтобы построить, нужно сначала убрать ненужное. Или привести к состоянию, когда можно расти.
Потому что бывает состояние, когда расти нельзя. Тогда сначала нужно от чего-то освободиться, выздороветь.
А состояние потока может быть в любой деятельности. Мне, например, еще два года назад сложно было представить, что я стану с огромным желанием ходить в спортзал.
— Но вы же не будете подбирать или сохранять в структуре сотрудников по принципу, спортивные они или нет.
— Совершенно не собираюсь никого заставлять заниматься спортом.
— И все же, судя по библиотеке Сбербанка, можно предположить, что наличие эмоционального интеллекта у сотрудников обеспечивает им более быстрое карьерное продвижение. Будете ли вы это делать здесь?
— Это будет происходить через ценности, которые мы приняли в нашей новой стратегии. Как это было? Обычно ценности выбирает правление или председатель. Они утверждаются, потом каскадируются. Мы сделали наоборот – пошли снизу.
— После чего задекларировали патриотизм, конкурентность, что-то еще. Простите, это банальность.
— Я верю в ценностную модель. Ценность лежит в основе деятельности любого человека.
— Вы идеалист…
— Может. Но я так живу. Внутри себя, внутри своей семьи. И считаю, что организация тоже должна жить ценностями. Не декларировать, а потом забывать, а жить ими. Поэтому важно, чтобы ценности шли не сверху, а чтобы люди высказывали то, что считают важным для компании.
Ценности «конкурентность», кстати, в стратегии нет, а «патриотизм» возник уже по ходу опроса и проявляется в конкретных действиях, они описаны. Еще одной ценностью сотрудники назвали партнерство. Обычно в компаниях пишется клиентоориентированность. Мы пришли к пониманию партнерства. Потому что клиенты у нас - очень разные: государство, институты развития, компании. И с ними разные процессы взаимодействия. Мы же не только выдаем кредиты, мы делаем экспертизу, работаем с проектами. То есть возникает именно партнерство.
«Он не должен этим заниматься»
— Как соотносится с вашими ценностями тот факт, что банку дали денег из наших пенсионных накоплений?
— Видите ли, ВЭБ – институт развития государства. Давайте представим, что банк попадает в дефолт. Что происходит? У ВЭБа - порядка $15 млрд. обязательств. Если банк объявляет дефолт, это сразу отражается на государстве в целом. Может привести к снижению кредитного рейтинга России и потерям в сотни миллиардов долларов. На мой взгляд, такой сценарий допустить нельзя. Это не местническая, а государственная история.
— Однако в стратегии вы заложили логику сохранить наиболее привлекательные активы, при этом предложив государству продолжать докапитализировать вас.
— Логика совсем другая. Получилось так, что институт развития оказался обременен функциями, которые ему не свойственны. Например, управлением коммерческими банками. Он не должен этим заниматься, равно как и еще частью активов, которые – так получилось исторически - оказались на балансе ВЭБа.
Нужно идти рыночным путем и решать эту проблему: банки нужно продавать. Они оказались в ВЭБе на санации, Агентства по страхованию вкладов еще не было, искали, куда эти проблемные банки пристроить, и пристроили в ВЭБ. Сейчас важно, чтобы банки, во-первых, жили, потому что там есть вкладчики, кредиты, с другой стороны, они должны быть выведены из состава Внешэкономбанка.
— Ровно в этом вас и начали обвинять: хотите вывести токсичные активы, оставив себе только хорошие.
— Нет задачи вывести все токсичные активы, у нас на балансе, к сожалению, не так много хороших активов. Есть задача вывести активы, не свойственные институту развития. К примеру, украинский банк.
Почему институт развития России должен заниматься украинским коммерческим банком? И дай Бог еще найти покупателя в Украине, это сложная задача.
— Только что глава Минэкономразвития Алексей Улюкаев нам в интервью сказал: вы не можете просто взять и от чего-то избавиться. Вам все равно для этого нужен капитал от государства. А в этом году вам уже дали 150 млрд
— Финансовый разрыв, связанный с обслуживанием долга, составляет по этому году 220 млрд рублей. Дать нам планируется 150 млрд. В первом квартале получено порядка 74.
Согласен, ничего бесплатно не бывает. Одна из причин, по которой реализуются активы, - бюджет не может выделить банку весь объем необходимой ликвидности.
Принято решение по олимпийским активам. В ближайшее время будет проведена реструктуризация с каждым кредитором. Повторяю: я не считаю олимпийские активы проблемными. Ни один кластер в мире не создавался за несколько лет. К примеру, высокогорный кластер Франции начал строиться с плана Маршалла, развитие получил в 1960-х, когда начался бум катания на лыжах, но только к 1990-м стал тем, чем является сейчас. Поэтому странновато ждать от кластера в России чуда за 5 лет.
Что касается акций «Газпрома», это чувствительная информация, поэтому мы раскроемся, когда состоится публичная сделка. Есть другие сделки, мы решаем одновременно несколько задач.
Мы должны изменить саму модель ВЭБа, который перегружен проблемными активами.
— Когда изменить?
— Наблюдательному совету была представлена стратегия на 5 лет и финансовый план на три года. При проведении правильной реструктуризации мы в 2018 году видим ВЭБ прибыльным. Тогда не будет проблем с внешним долгом, а банк станет настоящим институтом, реализующим задачи развития, а не несущим головную боль государству.
«Раньше ВЭБ был всеяден»
— Каково в принципе, после работы в банке, который пухнет от ликвидности, работать там, где ее нет вовсе?
— В Сбербанке я отвечал за международную часть, поэтому у меня была похожая проблема, особенно в последние два года… Я отношусь к этому философски.
— Министр экономического развития говорит, что следующее заседание Набсовета будет в сентябре. А сейчас вроде ничего и не принято.
— Стратегия принята за основу. Есть протоколы решений. До сентября нам предстоит отработать механизмы. К примеру, в стратегии зашит один из принципов софинансирования. То есть к некоторым проектам ВЭБ может привлекать коммерческие банки. Не ко всем. К сентябрю нам нужно проработать критерии, в каких проектах возможно коммерческое софинансирование.
Второе. Необходимо отработать механизм реализации проблемных активов. Стратегия, как вы понимаете, механизмы не описывает.
Наконец, инновации. Мы описали направления приоритетных отраслей, куда хотим идти. Раньше ВЭБ был всеяден. А когда это всё – это ни о чем. Мы сказали: нет, мы не всеядны, мы ориентированы на высокие технологии, но идем в ограниченное количество отраслей. Даже не отраслей, потому что это тоже очень широкое понятие, а составляющие отраслей. В какие – должны проработать до сентября с Минпромторгом.
— Вы сказали, токсичных активов больше, чем хороших. Вы согласны с оценкой в 800 млрд?
— Скажем так, это – часть.
— А сколько хороших?
— Зеленый портфель, который обслуживается в срок и не требует реструктуризации, составляет не больше 20%.
«Сейчас смотрим людей»
— Какие изменения будут происходить по экспортным операциям? Уже меняется топ-менеджмент в РЭЦ, ожидаются изменения к ЭКСАР.
— РЭЦ остается в группе ВЭБа, у него как у института будет меняться роль, появится новый, более авторитетный Набсовет. В экспорте мы видим большую синергию между ВЭБом и РЭЦом, поэтому сейчас задача - построить комплементарный механизм.
Смотрите, приходит клиент в какое-нибудь подразделение ВЭБа и говорит: я хочу достроить такой-то цех или завод, дайте мне кредит. С ним и будут работать по этой части, и совершенно никто не спросит про экспортную составляющую: есть ли экспорт, нужно ли страховать его, возможно, есть вопросы с гарантией. А если у клиента самого возникает такое желание, ему говорят: это вам туда.
— То есть линейка предложения сама по себе, клиент – сам по себе?
— Абсолютно. Сейчас применяется технология «дизайн мышления». Это когда не банк вырабатывает продукт, а потом выходит на рынок и говорит: смотрите, какой у меня продукт, а сначала изучает потребности клиентов. Такое фотографирование процесса: что клиент делает, как совершает покупку. Потом делается прототип, стыкуется с клиентами, они говорят: это нравится, это не нравится. Розница этим очень активно пользуется. Мы применили технологию к корпоративным клиентам.
— Помимо клиентов, вы объявили, что активно занимаетесь персоналом, и 1 июля обещали новую промежуточную структуру.
— Блочная структура утверждена на Набсовете 23 июня. Теперь наша задача – сделать более детальную структуру, чтобы в сентябре начать жить в ней с новыми задачами и целями.
— Менеджеров будете искать по рынку?
— Будем. Есть два новых направления, которые в ВЭБе не были представлены. Поэтому мы активно смотрим людей с совершенно новыми компетенциями. Если мы говорим про business solutions, — это нечто большее, чем отраслевая аналитика, которая обычно присутствует в банках. Нужно не только наличие отраслевой экспертизы, но и понимание, как строить бизнес-модели, вести оценку рынка.
Другая компетенция – управление проектами, которые мы хотим видеть в новой IT-платформе. Это тоже новый симбиоз – не классический банковский мониторинг, а совершенно другое, когда в реальном режиме времени вы можете видеть на компьютере любой проект с точки зрения всех его взаимозависимостей.
Вот на все это сейчас смотрим людей.
Даже в Силиконовой долине некоторых российских специалистов, которые уехали, хотим уговорить вернуться.
«Это не технология, это философия»
— Не могу не спросить про еще одну любовь Сбербанка – технологию agile. Будете применять?
- Уже применяем.
— Как в принципе она может быть применима в госбанке, который, в свою очередь, является составной частью централизованного государства?
— Это вообще целое направление, в Стэнфорде уже курс лекций есть «agile в государственных организациях». А бюрократия от страны к стране мало чем отличается…
Agile — это вопрос подхода к работе. БОльшую часть процессов в банке нужно перестраивать: процесс рисков, кредитный, HR-процесс. У меня был выбор: все это делать по новым технологиям или немного по старинке. Я принял решение делать по технологии agile. Вообще, это даже не технология, это философия. А есть технологии – design thinking, о котором я уже говорил, scrum. Создано порядка десяти рабочих групп, которые меняют процессы.
Например, есть проект создания новой системы мотиваций. У нас зарплаты ниже рынка.
— Да ладно!
— Значительно. Кроме того, их структура… ну, такая, какая сложилась.
— Вам на это скажут: мало того, что они от государства капитала требуют, так еще и на зарплаты просят.
— А мы не просим. Мы просто меняем систему мотивации. Потому что она никак не была связана с результатами. Не было performance менеджмента, базовых вещей с точки зрения HR. Сейчас все это начали делать, с января планируем внедрить.
Идет работа по группам, задача разбивается на спринты – отрезки времени. Раз в неделю проходит встреча, на которой обсуждаются результаты и постановка задач каждому сотруднику на неделю. Раз в день на ногах проходит «летучка». Почему «на ногах»? Каждый должен примерно за минуту сказать, что будет делать сегодня. Таким образом, достигается взаимоувязанность, понимание друг друга и того, кто что делает и для чего он нужен. Мотивация – это межфункциональная история. Ты не можешь делать только сам, необходимо вовлечь финансистов, другие подразделения. В группу также включены внешние консультанты, в частности, PWC.
— Вы же McKinsey привлекали?
— Компания «Маккинзи» привлекалась для разработки стратегии. По сегментам работают конкретные нишевые консультанты.
— По ходу беседы вы несколько раз четко артикулировали слово «нет»: это не будем, то не будем. Вашего предшественника, между тем, обвиняли именно в том, что он не говорил «нет». Объясните, как в принципе можно говорить «нет» в госкорпорации, которая полностью завязана на государство?
— Есть люди, которые приходят, достают, как в той старой шутке, «первый конверт», что предыдущий руководитель плохой и т.д. Я не сторонник такого подхода. Были свои обстоятельства, своя ситуация, говорил он «нет», не говорил, извините, не мое право оценивать его работу. Посмотрим, как я справлюсь.
А с точки зрения «да» и «нет», вопрос, в каком контексте говоришь. Контекст бывает разный. Могу ли я говорить «нет»? Могу. Готов ли я говорить при определенных обстоятельствах «нет»? Готов. Вопрос зависит от обстоятельств.
Беседовала Светлана БАБАЕВА
