Как сделать из банка «корпорацию добра»

Банк может стать настоящей «корпорацией добра», используя опыт других видов бизнеса, продавая непрофильные товары и услуги. О том, как совершить это чудесное превращение, специально для Банки.ру написал президент финансовой группы «Лайф» Сергей ЛЕОНТЬЕВ.

Последовательно снижая маржинальность классического банковского бизнеса, ограничивая сверху ставки по кредитам и депозитам, поднимая снизу ставки резервирования, Центробанк активно толкает банки к поиску новых моделей бизнеса. Основной фокус перемещается в область наращивания непроцентного дохода (платежи, переводы, тарифные планы, пакеты услуг, консалтинговые услуги). Такой доход более чистый и стабильный. Непроцентные доходы можно получать за счет продажи через банковские отделения нефинансовых продуктов. Например, ряд зарубежных банков активно развивает продажу товаров внешних онлайн-магазинов (модель шоу-рума в стиле «магазин магазинов»).

Чтобы лучше понимать, какие нефинансовые продукты можно успешно продавать через банковские отделения, необходимо изучить опыт передовых компаний из других секторов. Недавно было опубликовано весьма интересное исследование Model behavior: 20 business models of sustainability — 20 примеров, как из вашей компании сделать «корпорацию добра». Оно дает представление о том, как с помощью новых технологий, ценностного подхода к управлению персоналом и персонального отношения к клиенту не только обеспечивать прекрасный уровень сервиса, но и сделать мир в целом чуточку лучше. Я приведу шесть примеров, на которые мы активно смотрим в финансовой группе «Лайф». Опыт каждого из кейсов применим и в российском банковском секторе.

Пример № 1. Как модный опыт Burberry помогает технологическому лидерству Apple

Как вы, наверное, знаете, Анджела Арендтс, исполнительный директор британской розничной сети Burberry, специализирующейся на торговле люксовыми товарами, два квартала назад перешла на работу в американскую технологическую компанию Apple. Арендтс заняла должность старшего вице-президента, ответственного за развитие розничного бизнеса и онлайн-магазинов Apple.

Работая с 2006 года СЕО Burberry, Арендтс первым делом сменила всю парадигму бизнеса Burberry. При старом подходе во главе стоял продавец и его умение продавать как можно больше товара – в офлайне или в онлайне, причем раньше это были два отделенных друг от друга канала продаж. В новой конфигурации во главу бизнеса становится бренд и чувство бренда. Офлайн-магазин превращается в шоу-рум: главным критерием успеха становится то, насколько уникальные ощущения и эмоции с точки зрения восприятия бренда Burberry порождает магазин. И, с другой стороны, насколько она может обучить и замотивировать клиентов пользоваться онлайн-магазином. Шоу-рум как «точка бренда» и «ворота в онлайн».

Чтобы «затащить» клиентов в онлайн, Арендтс начала с 11 тыс. сотрудников Burberry. Она раздала всем продавцам во всех магазинах планшеты, сняла с них нормативы по продажам товаров непосредственно в физических точках продаж и мотивировала показывать всем клиентам, как покупать товары Burberry через их сайт.

Основная трудность, по ее словам, была не в том, чтобы научить работников пользоваться планшетом и приложениями на нем. А в том, чтобы научить понимать дух нового времени, новой экономики, новых технологий. «Все умеют учить продавать, но никто не учит чувствовать», — повторяет она любимые слова своего отца. После всех экспериментов Burberry (самый старый модный дом Англии) вошел в топ-бренды среди поколения Y, имеет зашкаливающий объем продаж в Интернете (по сравнению с другими модными домами), а капитализация компании выросла за семь лет на 300%. И это притом, что последние несколько лет в сегменте luxury многие именитые бренды либо обанкротились, либо были поглощены большими игроками. Также она делала самые технологически продвинутые fashion-show из всех домов моды.

Чем Арендтс занимается в Apple? Она пытается вернуть шоу-румам Apple былую славу: обратно превратить продавцов в консультантов, усилить бренд-составляющую за счет создания фирменного контента. В целом сейчас многие эксперты пишут о «новой жизни онлайна за счет правильной организации путешествия из офлайна в онлайн». То, что она делала и делает, разделяют по обе «стороны баррикад». Мир моды берет на вооружение все больше новейших технологий для построения бренда и развития клиентских впечатлений. А такие технологические гиганты, как Google, декларируют, что хотят превратиться из «компании функциональности» в «компанию дизайна».

Ряд банков сейчас активно экспериментируют с развитием отделений как точки бренда. Но в целом ситуация далека от идеала. Чтобы развиваться «в духе Арендтс», необходимо работать на производством собственного уникального контента, превращать банковские офисы из «точек продаж» в шоу-румы, которые с помощью новых технологий приятно и полезно ведут человека из офлайна в онлайн, а продавцов делать консультантами.

Пример № 2. Как Lego выжила в цифровом мире вопреки всему

С бурным развитием Интернета и смартфонов, изменением предпочтений у детей, появлением новых игроков на развлекательном рынке многие эксперты предрекали Lego закат в стиле компании Kodak. Однако Lego – одна из немногих компаний, которая не только выжила, но и за счет новых технологий приобрела новые целевые аудитории.

Компании Google и Lego объединили свои усилия для создания платформы онлайн-конструктора Build With Chrome. Проект был создан австралийскими разработчиками в качестве эксперимента еще в 2012 году, но только теперь стал доступен для широкого круга пользователей. Build With Chrome предлагает пользователю набор разных блоков Lego и фундамент для будущих конструкций. Представленные условия были созданы в первую очередь для постройки зданий, однако в платформе всегда найдется место для креативности. Готовыми проектами можно поделиться в Google+ и Google Maps.

В начале августа 2013 года компания Lego выпустила конструктор «для взрослых». Кирпичики в новом наборе серии Architecture только белого цвета, а вместо инструкции в комплекте дается импровизированный учебник, в котором свои комментарии дают главные мировые архитектурные студии. Через несколько дней после публикации 272-страничной инструкции на официальном сайте компания Lego удалила файл. Это неудивительно: в новом наборе под порядковым номером #21050 приложенная книга — едва ли не самая важная деталь. Кроме простых правил «для чайников» в книге собраны вдохновляющие интервью с ньюйоркцами REX Architecture, архитекторами студии Моше Сафди, японцами из Sou Fujimoto Architects, SOM, китайской студией MAD Architects и Tham and Videgard Arkitekter. Все они рассказывают о том, что такое быть архитектором и какими принципами стоит руководствоваться при создании объектов.

Новая Lego отличается тем, что рассматривает конструктор не как реплику конкретного объекта, а как набор для производства концепций. Помимо двух пластиковых поддонов, в комплекте есть три картонных, которые защищают детали от поломки до покупки и помогают сортировать набор во время работы. Последний эксперимент – создание фильма Lego. По факту это полуторачасовое промо того, о чем и для чего существует бренд Lego и какие ценности он разделяет.

Говоря о банках, можно констатировать, что они никак не могут выпрыгнуть из ментального ограничения «мы – конструктор для детей». То есть банк как место для кредитов и депозитов. Тогда как давно пора стремиться к «мы – источник вдохновения и креативного проектирования окружающей реальности». То есть мы понимаем цели клиентов и помогаем подбирать им наилучшие «пакеты решений» для достижения этих целей, причем не только финансовыми средствами.

Пример № 3. Как покупка WhatsApp компанией Facebook* учит нас новому стилю развития

Недавно Facebook* купил популярный мессенджер WhatsApp за 19 млрд долларов. Скептики сразу заныли: «один пузырь купил другой пузырь».

Предпочитавший до этого находиться в тени основатель и генеральный директор WhatsApp Ян Кум был вынужден выйти в свет, и теперь о нем говорит весь мир. После прохождения всех необходимых формальностей украинский эмигрант Кум превратится в очень влиятельного и богатого человека. Его состояние превысит 6,8 млрд долларов, он станет вторым крупнейшим индивидуальным акционером Facebook*. Что для меня значит эта история и почему я обратил на нее внимание? Она показывает очень правильный подход в современной экономике: стратегия победителей в новом постоянно меняющемся мире: если не можешь сам сделать сервис, просто купи его – или проиграешь.

В отношении банков это очень симптоматично. Все российские банки видят ряд потрясающих по своей красоте и удобству финансовых стартапов за рубежом и пытаются самопально скопировать их. Что из этого получается – вы видите по отделениям и технологическим сервисам, когда сравниваете российские и американские или британские банки. Мне кажется, опыт Цукерберга просто кричит нам о том, какой путь в этой стратегической игре правильный.

Пример № 4. Что, если бы Zappos был банком

В основе своей банковские продукты (кредиты и депозиты) – абсолютный товар массового потребления. Они дают возможность установить быстро контакт с клиентом, но их преимущества (цена и количество отделений) легко копировать. В этом контексте банкам необходимо переходить от продажи продуктов к продаже услуг (то есть к уже постоянному контакту с клиентом). Тут ниже конкуренция, больше возможностей дифференциации в глазах клиента, неограниченные возможности для развития.

Чтобы создать ценность за деньги клиента (valueformoney), необходимо наращивать «облако» вокруг продуктов, расширять «зоны услуг». Чтобы не скулить в отделении о высокой цене на продукты, необходимо сфокусироваться на отношениях с клиентами, выйти за традиционные рамки. Чтобы создать это «облако», необходимо не только, чтобы менеджеры в отделениях умели устанавливать персональный контакт с клиентом и подбирать для него необходимые финансовые решения, но и уметь создавать wow-эффект.

Компания Zappos не продает обувь – она продает счастье. И в этом заключается ее wow-эффект. Она построила замкнутую систему вокруг себя из инновационной культуры, новой системы дистрибуции и уникального клиентского предложения (CVP), построенном на wow-эффекте от сервиса. И дифференциация происходит не только на уровне продукта. Она происходит на уровне культуры – в Zappos введен подбор персонала, соответствующего не только профессиональным навыкам, но и ценностям, для них создан очень сильный корпоративный университет. Она происходит на уровне дистрибуции – впервые продажа обуви была вынесена в онлайн.

Чтобы российским банкам перейти на новый уровень эволюции, им надо будет начать с начала: с людей, их подбора, оценки, обучения и мотивации. Без людей, которые не могут сменить у себя в головах парадигму «продажи продуктов» на «продажу услуг (отношений)» и не будут стремиться к wow-эффекту в сервисе, никакие инвестиции или технологические новации не помогут прыгнуть выше головы.

Каждая отрасль проходит свой путь – от зарождения процесса или продукта к его развитию на следующем этапе и выходу на новую ступень эволюции. Компьютеры зародились как сложные, дорогие и индивидуальные машины, потом превратились в стандартизированные и дешевые продукты, а сейчас мы видим их постоянную адаптацию под отдельные целевые аудитории. Так и банки сначала были дорогими и сложными продуктами в лице ростовщиков с индивидуальным подходом к каждому. Современные банки поставляют типизированные массовые решения в виде кредитов и депозитов (интернет-банкинг -- промежуточный шаг между второй и третьей ступенью), но скоро клиент неизбежно начнет требовать большего, такой же адаптации продуктов и услуг под свои нужды.

Пример № 5. Coursera: от «фабрики» к «магазину решений» и «сети фасилитаций»

Существуют три бизнес-модели создания и дистрибуции добавленной стоимости: «фабрика» (вы берете что-то в одном месте и продаете с наценкой в другом), «магазин решений» (персональное обслуживание в адвокатской конторе, салоне красоты и т. д.) и «сеть фасилитаций» (когда клиенты и эксперты общаются в открытой архитектуре на равных, совместно создавая новые ценности). Так вот, современный российский банк – это «фабрика»: стандартный процесс с жесткой ценовой конкуренцией. Вы берете что-то в одном месте (деньги у населения в виде депозитов) и продаете с наценкой в другом месте (другим жителям в виде кредитов). Как и на любой фабрике, тут важны масштабируемость и постоянное снижение издержек.

То, куда банки должны прийти на следующей ступени эволюции, чтобы не оказаться с половинчатым решением, — это развитие «магазина решений» (в виде персональных менеджеров) и «сети фасилитаций» (давать клиентам набор приложений, чтобы люди могли общаться между собой, со своими менеджерами, независимыми экспертами — и создавать новый контент и услуги).

Пример перехода от «фабрики» к «магазину решений» — IKEA. Эта компания не предлагает мебель. Их магазины устроены так, что вы видите огромное количество готовых комнат («магазин решений»), а потом, если вам что-то не нравится, можете поменять или заказать с изменениями под себя новые детали и объекты. «Магазин решений» требует модульности продуктов и услуг.

Как пример перехода от «магазина решений» (конкретного университета) к «сети фасилитаций» (возможности составлять себе самому программу обучения из курсов любых ведущих университетов) можно привести проект Coursera. По сути, это тоже «магазин решений» — вам на выбор предоставляется огромное количество курсов от ведущих американских (и не только) университетов. Но далее проект работает как «сеть фасилитации» (тут же происходит и дополнительная монетизация сервиса) – за счет индивидуального подбора изучаемых дисциплин, дополнительной сертификации и тестирования знаний, а также репетиторства. Сейчас у сервиса более 1 млн зарегистрированных пользователей по всему миру.

Пример № 6. Что общего у врача и персонального финансового консультанта

Я уже говорил о необходимости перехода в организации дистрибуции своих продуктов и услуг у российских банков от push- к pull-модели, от аптеки к врачу-терапевту, где персональные финансовые менеджеры становятся «персональными финансовыми терапевтами». В финансовом секторе вам сейчас предлагают сразу конкретные препараты (кредиты и депозиты). Тогда как основная ценность со временем сместится на предыдущие этапы – анализы (выявление проблем и потребностей клиента), диагностику (оценку его видимых и скрытых возможностей), лечение (составление финансового плана) и только потом назначение конкретных препаратов.

В парадигме финансовой группы «Лайф» нашей «сетью фасилитаций» является венчурный фонд «Лайф.Среда», а «магазином решений» – культивируемый годами институт персональных менеджеров вместо обычной «кредитной пехоты» в других банках.

В такой ситуации особая роль в банковской продуктовой линейке будет отводиться тарифным планам – это будет культивирование привычки к поддержанию финансового здоровья у клиентов. Банковский комплексный тарифный план — как медицинская страховка: у вас не возникает негатива за оплату годового обслуживания, если вы ни разу не обратились к врачу. Наоборот.

В этом контексте мы недавно провели эксперимент в нашем банке – сначала в бюро финансовых решений «Пойдём!», а теперь масштабируем на всю группу продажу консультационных услуг наших персональных менеджеров как отдельного продукта. В рамках проекта «Клубная карта» вы покупаете услуги нашего персонального менеджера как своего консультанта и помощника. При этом вы можете пользоваться продуктами нашего или других банков так, как вы захотите.

Кроме того, в рамках «Клубной карты» предполагается, что менеджер будет вам помогать не только с финансовыми вопросами, но и с любыми другими. На этапе «пилота» клиенты просили своих менеджеров найти себе секретаря в компанию, собрать полный пакет документов на получение визы или участие в гостендере, подрядчиков, чтобы сделать ремонт в квартире, купить дешевые авиа- и ж/д билеты, одежду и технику на американских и китайских интернет-площадках.

По финансовым услугам тоже много вопросов – в каком негосударственном пенсионном фонде лучше открыть счет, в какой страховой лучше оформить каско и ОСАГО, помочь «выбить» побольше скидку в автосалоне и т. д. Многие клиенты просят их знакомить по бизнесу между собой. Это как твой личный консьерж, только за очень демократичную плату.

«Клубная карта» позволит нам напрямую замерять действием клиентскую лояльность – ведь плата за сервис берется без привязки к продуктам и вообще не является обязательной. Тут все зависит от клиента: если ему нужны просто наши банковские продукты, он их получит и так с высочайшим уровнем сервиса. Если же ему нужен консультант по продуктам других банков и помощник по любым, даже не финансовым, вопросам, тут мы увидим, что клиент действительно ценит наш сервис и готов за это отдельно платить. Это фундаментальный переход от продуктов к эмоциям.

C бурным развитием Интернета эффект асимметрии информации (термин нобелевского лауреата Джорджа Акерлофа) стал спадать на нет – теперь каждый участник рынка, и продавец и покупатель, владеют одной и той же информацией. Такой сдвиг фундаментально нарушил бизнес тех, кто играл только в собственных интересах, исходил из доминанты предложения и пытался навязать клиенту свои продукты любой ценой. Выигрывать стали те компании, которые наиболее эффективно отстаивают интересы клиента, помогают ему наиболее эффективно искать максимально удовлетворяющую его запросам информацию.

Мы видим, что на рынке модель «предложения» уступает модели «спроса». В парадигме банковского сектора в России такой переход пока не наблюдается. Наши банки все еще продают любой ценой то, что есть у них, а не то, что нужно клиенту, подменяя эти понятия. Мы в нашей группе последовательно проводим «тотальную вакцинацию» от подобного рода «продуктовой болезни»: если раньше были «продавцы», теперь их замещают «консультанты». Если раньше продавцы занимались upsell (повышением уровня продаж), теперь наши консультанты занимаются upserve (повышением уровня сервиса клиента), за счет большей персонализации и формирования решений исходя из финальных целей клиентов.

Наши персональные финансовые консультанты помогают людям составлять финансовые планы, вести семейную бухгалтерию и более эффективно управлять бюджетом, заниматься обучением пользованию сложными продуктами: пенсионными накоплениями, акциями, ипотекой и пр. Мы не просто качественно удовлетворяем существующие потребности клиента. Мы развиваем его, показываем ему то, чего он даже представить не мог. За это клиент готов платить больше и при этом показывает максимальную лояльность. Построение клиентоцентричной системы с «финансовыми терапевтами» и кастомизированным предложением – это и есть наша подрывная инновация.

Сергей ЛЕОНТЬЕВ, президент финансовой группы «Лайф», для Banki.ru

*Сервис/сервисы, принадлежащие Meta, признанной в РФ экстремистской организацией, деятельность которой запрещена на территории РФ