Какие проблемы принесла Валентина Матвиенко банку, акционером которого является ее сын? И почему этот банк до сих пор не купили друзья Владимира Путина? Рассказывает совладелец банка «Санкт-Петербург» Александр САВЕЛЬЕВ.
Официальных переговоров не было
— Всех интересует, как обстоит дело с переговорами относительно возможной смены акционеров банка…
— Такой банк, как банк «Санкт-Петербург», интересен рынку: эффективный, с большой клиентской базой, качественным портфелем и хорошей командой. Сюда часто приходят и спрашивают: не хотите ли что-нибудь продать? Но я всегда говорю, что для того, чтобы что-нибудь продать, нужно что-нибудь купить.
— А интересные предложения есть?
— Не настолько, чтобы доходило до оферты! Официальных переговоров не было.
— А что для вас значит вести официальные переговоры?
— Это когда есть оферта, определена стоимость актива, есть сроки и есть желание купить-продать.
— Вы хотите сказать, что до сих пор это был такой кухонный диалог?
— Да. Мы на рынок не ходили, никому себя не предлагали, продавать себя не собирались. У банка новая стратегия, которую мы должны отработать до 2014 г. Да и сейчас не то время и не то место, чтобы
-А как выражалось желание Ковальчуков купить банк? Оно же, несомненно, было!
— Не хотел бы называть конкретных имен в сегодняшнем разговоре. Интересантов было много, и они всегда будут. Сделки нет и переговоров тоже нет.
— Даже кухонных?
— Даже таких. Нам сейчас другое важнее.
Нужны перемены
— Что именно?
— Реализация принятой стратегии. Для нас это очень серьезно. Совместно с KPMG мы написали стратегию развития банка до 2014 г. Мы обсуждали наши преимущества и недостатки, посмотрели все их предложения и подумали: с кем же мы будем все это воплощать в жизнь, кроме членов правления? Внизу-то люди тоже должны иметь желание и мотивы, чтобы стратегия реально работала. Тогда мы обратились в INSEAD, потому что я считаю, что они очень эффективно поработали на «Илим палпе». Я знаю [совладельцев Захара] Смушкина и [Бориса] Зингаревича, которые мне и предложили, чтобы те поработали с банком. Мне понравилась эта идея, и они уже полгода у нас работают. У нас 20 топ-менеджеров обучаются преподавателями бизнес-школы INSEAD. Господин Станислав Шекшня учит их, как нужно исполнять стратегию. Какие целевые показатели и KPI должны быть у людей на местах и как их мотивировать, чтобы они тоже были заинтересованы в том, чтобы стратегия воплотилась. Мы отслеживаем, как меняются люди в банке, — это очень интересно, потому что банк тоже изменится в итоге.
— Вы говорите, что банку важно измениться. А вы сами к этому готовы? Для этого же придется окончательно перегрызть пуповину, а это может быть серьезной проблемой руководителя, который к тому же основной совладелец.
— Я готов, иначе бы всего этого не затеял. Мы почти 10 лет бежали от маленького банка с отрицательным капиталом и портфелем в 700 млн руб. и росли на 100% каждый год. Мы не успевали сосредоточиться на качестве — надо было пройти IPO, получить рейтинги, кредиты. Нам нужны были объемы. А теперь мы публичный крупный банк и можем позволить себе разбираться в своем внутреннем устройстве и менять его. Например, уделяем большое внимание долгосрочному улучшению технологической базы — только что осуществили переход на новую IT-платформу, инвестировали в этот проект порядка $10 млн. Говоря в целом, я бы очень хотел, чтобы коллектив все изменения принял, не всегда это может сделать только первое лицо. Когда мои сотрудники пришли и спросили меня, понимаю ли я, что в таком случае фокус будет смещаться с меня на зампредов, линейных менеджеров, я ответил — готов. Сейчас я смотрю первые результаты и вижу: доля авторитаризма, слава богу, не растет, а даже падает. Приятно был удивлен. Обсуждение того, что и как делать, — это диалог, и давления здесь нет. Это не игра в демократию, это попытка достигнуть цели при помощи коллективного разума. Я учу только тех, про кого точно знаю, что они останутся здесь. Но это все только начало, потом у нас 70 человек поедут учиться во Францию.
Грубоваты вы бываете, Александр Васильевич!
— А что вам на это говорят сотрудники? И как вы понимаете, что кривая авторитаризма падает?
— Иногда им приходится отвечать на вопросы и мои, и консультантов. Иногда спрашиваешь их, что им во мне не нравится. Им, конечно, неудобно, но приходится говорить: «Грубоваты вы бываете, Александр Васильевич!»
— Это попытка создать некий коллегиальный орган или же вы передаете дела, чтобы отойти от оперативного управления банком?
— Я уже от него отошел — у всех зампредов в рамках принятых на правлении решений есть свобода выбора принимать собственные решения. В том числе расходы. Я давно не подписываю документы. Ходить к руководителю за советом у нас теперь считается большим грехом. Они ко мне не ходят, я их вижу только на правлении банка.
— Какие вопросы вы решаете как собственник банка и первое лицо?
— Стратегия, ее исполнение, отношения с клиентами и капитал. Все на мне.
— А что меняется в итоге?
— Моральный климат, менталитет и понимание целей и задач у сотрудников — они понимают, как на своем рабочем месте могут исполнить ту стратегию, которую мы приняли. Каждый день сотрудник представляет начальству отчет о том, что он сделал. Особенно интересно, когда это клиентский блок.
— Интересно почитать, наверное…
— Да!
— А вы читаете?
— Нет. Я читаю только жалобы клиентов.
— Много их?
— Сейчас нет. Но когда я начинал с ними работать два года назад, было много. Когда появилась обратная связь с банком, то он стал по-другому работать с клиентами. Сейчас клиент может спросить меня: «Александр Васильевич, а что вам как человеку во мне не нравится?» Я ему могу честно сказать, что он закрыт и живет сам для себя и мне непонятны его долгосрочные перспективы. Когда у кого-то из игроков рынка такие отношения с клиентами, конкурировать с ним сложно.
— Если я как клиент могу обратиться к Александру Васильевичу, то я как минимум крупный клиент…
— Неправда! Вы можете быть даже небольшой средней компанией. Бывают нестандартные ситуации, когда приходят люди из таких компаний. К примеру, у нас есть клиент, который был средним предпринимателем, построил завод по производству влажных салфеток, но так агрессивно рос и развивался, что стал интересен всем. А казалось бы, какие-то салфетки! Мы, как локальный банк, гораздо ближе к клиенту. Санкт-Петербург — наш основной рынок, мы не распыляемся.
— Странно от банка слышать, что он не хочет идти в другие регионы.
— А как при этом быть эффективным, скажите мне, пожалуйста. У нас есть для опыта два филиала в Калининграде и Нижнем Новгороде — нам сложно там занять существенную долю рынка, хотя там работают нормальные менеджеры, местные жители. Там работают свои местные банки — и конкурировать с ними тяжело. Удаленный доступ — и скорость принятия решений неадекватная. Пока калининградский филиал напишет заявку, составит кредитное досье, ее рассмотрят кредитный комитет и правления — пройдет месяц, а бизнес сейчас очень быстро меняется. Видите, какая турбулентность на рынке, — за месяц бизнес может понести серьезные убытки! А здесь мы все решаем в течение двух недель. С учетом того опыта, который есть у меня и банка, клиент всегда хочет разговаривать с собственником. Они не хотят видеть какого-то председателя правления, который должен спросить разрешения, как ему поступить. Почему бы не встретиться и не поговорить о его планах. Иногда интересный диалог получается. Приходит владелец кондитерского цеха, а через какое-то время это уже огромный завод, который продукцию экспортирует, а в России занимает огромную долю рынка. Если бы ты тогда не взял на себя риск как собственник и не помог в самом начале, ему бы никто денег не дал. Надо видеть в глаза, с кем ты имеешь дела, и понимать, что этот человек будет делать на рынке.
— У вас 35 000 клиентов. Вы хотите сказать, что со всеми встречались?
— Я 11 лет работаю в этом банке и регулярно встречаюсь с огромным количеством клиентов, провожу до 30 встреч в неделю. Если я раз в год встречусь с клиентом, у кого есть стратегические вопросы, по которым надо помочь, то будет только лучше. Я не каждый день с ними встречаюсь. К тому же сейчас при этой макроэкономике они не инвестируют так, как раньше. Не вкладывают огромные деньги ни в капитал, ни в бизнес-проекты. Они следят за соотношением долга к выручке и следят за тем, чтобы не попасть в непредсказуемую ситуацию. А раз заемщики стали аккуратнее, то стратегически это хорошо может сказаться на качестве портфеля.
Люди наелись проблем и сделали выводы
— С получением капитала от ЕБРР коэффициент достаточности капитала первого уровня у банка повысился до 10,5%. Очевидно, что дополнительный капитал банку понадобится в ближайшие год-два. За счет каких средств вы намерены пополнять его капитал?
— Мы зарабатывали и намерены зарабатывать. Сейчас прибыль вся идет в капитал. У нас много инструментов для привлечения. В 2009 г. мы даже акции на бирже смогли разместить. Наверное, единственный коммерческий банк, кто смог тогда разместиться. Если нужно, то мы можем сделать эмиссию, акционеры готовы. Если мы в этом году вырастем на 15—20%, а больше объективно не будет, то нам этого капитала хватит.
— Ждете ли вы ухудшения качества портфеля? Некоторые банкиры предупреждают, что эта проблема вновь может выстрелить.
— В 2008—2009 гг. люди наелись проблем и сделали выводы. Этот опыт все используют и сейчас, а качество портфеля с учетом того, что и сами заемщики стали аккуратнее, стало в разы выше.
— Какая доля проблемных активов, доставшихся или реструктурированных в 2008—2009 гг., пока еще остается под контролем банка? Все ли конфликты разрешились?
— Пока остались. Для нас это «КД-авиа», точнее, теперь уже аэропорт «Храброво». Банк постоянно финансирует этот проект. Нашли хорошего менеджера, и сегодня он исправно работает, платит по долгам. Пытаемся капитализировать этот актив и, конечно же, продать. Но пока приходится сохранять в надлежащем виде.
— Есть у вас еще такой непрофильный актив, как «Севкабель», что с ним?
— Очень сложный проект. Мы там работаем в паре со Сбербанком, у которого 58% в проекте. Бывшее руководство привело завод к банкротству, потому было приложено немало усилий, чтобы сохранить холдинг. В прошлом году их выручка — порядка 10 млрд руб. Мы непрофессионалы в этом бизнесе и доподлинно не понимаем, как внутри завода можно минимизировать затраты, потому для банка это не очень эффективный проект, для него мы в первую очередь ищем инвестора. Стратега, который может выкупить доли у Сбербанка и у нас и управлять им профессионально.
— У него огромное количество долгов, его и не продать в ближайшие пару лет.
— Но можно попытаться сделать его эффективным и сохранить. Я думаю, что еще года два нужно, чтобы его реализовать. А пока проект живет за счет поддержки банка «Санкт-Петербург». Подумайте сами, как они в банкротном состоянии могут выигрывать тендеры и конкурсы, — только за счет гарантий банка. Мы создали группу компаний «Севкабель» — она предоставляет заводу давальческое сырье, на котором он и работает.
— А роль Сбербанка там какова? Он не дает гарантий?
— Пока нет.
— Но виртуально они мажоритарные акционеры.
— Сбербанк — госкомпания, поэтому решения там принимаются небыстро. А людям надо работать каждый день. Пока у них идут процедуры одобрения, завод встанет.
Печальная история
— Есть еще история с заемщиком банка — группой OMG Виталия Архангельского…
— Да, печальная история. Человек построил пирамидальный бизнес, который не был виден банкам. Мелкими шажками он атаковал все банки (Энергомашбанк, ВТБ, Связь-банк, «Возрождение» и «Морской банк»). Он начинал брать понемногу — 100—200 млн руб. Техника была такая: покупается судно за счет кредитов одного банка, потом оно переоценивается — и он идет с ним в другой банк. Дальше это судно получает фрахт от компании, которая принадлежит ему же. Он под фрахт берет деньги, и они уходят в его офшорную компанию, а оттуда уже к нему в карман. Когда вы смотрите фрахт, там все выглядит достойно. Сделано все на пятерочку. Он собрал много средств под ничего не стоившие залоги — и, когда случился кризис, пирамида схлопнулась, а он убежал.
— А нынешние юридические действия Архангельского вы как оцениваете?
— Ему
Бизнес осторожничает
— Аналитики отмечают, что тон руководства во время последних конференц-звонков был довольно пессимистичным: вы говорили, что условия работы в секторе ухудшаются, объем реструктурированных кредитов растет (в III квартале с 6,2 до 6,8%), а значит, растут и резервы. Насколько объем реструктуризаций и провизий может увеличиться в следующем году?
— Но условия и вправду лучше не становятся, вы же видите, что происходит в Евросоюзе и в стране. Вы понимаете, что с учетом этого бизнес осторожничает. Консерватизм заставляет некоторые ситуации пересматривать уже сейчас и создавать резервы. Из старого кредитного портфеля 2008 г. могут возникнуть проблемы, от которых можно подстраховаться уже сейчас. Таких заемщиков, правда, немного, но еще есть.
— Вы хотите сказать, что предпринимательская активность снижается?
— Конечно. Инвестиции сократились. Собственники не хотят рисковать — нет активности на рынке акций, земель. Зато депозиты растут. Мы всегда привлекали деньги через евробонды, синдикации, как и многие компании, но где сейчас все эти инвесторы? У нас консервативный сценарий — кредиты будут расти медленно. Ликвидность пострадает еще больше, и надежда опять будет на Центробанк.
— Много ли недвижимости на балансе сейчас?
— Нет, немного. В результате обращения взыскания на залоги на балансе банка в настоящее время недвижимости и земли на 2,6 млрд руб.
— Кто может пострадать
— Пострадают все, кто покупал землю и недвижимость на заемные средства.
— Замечаете ли вы, что инвесторы стали чаще пользоваться офертами по облигациям?
— Мы такого не наблюдали.
— Приходится ли вам убеждать их держать бумаги до конца срока?
— Не сказал бы, что мы с ними
— Ждете ли дальнейшей девальвации?
— Думаю, что до марта не будет. А потом посмотрим.
Зачем мне административный ресурс?
— Вы рассказывали нам в прошлом интервью несколько лет назад, что дружны с Валентиной Матвиенко. Как складываются отношение с новой администрацией Санкт-Петербурга?
— Мы работали при нескольких губернаторах — и при Яковлеве, и при Матвиенко, и будем работать при
— Но наверняка есть бюджетополучатели.
— Даже если есть. Возьмем, к примеру, «Водоканал». У него такая сеть, что нам в день приходится печатать 25 000 платежек. Остатки на счетах небольшие.
— А зачем в таком случае он нужен вам?
— Мы исторически обслуживаем эту компанию.
— А смысл-то в чем?
— У нас есть зарплатный проект и банкоматная сеть. У банка 1,5% пассивов от города — это с учетом муниципальных предприятий. Если банк нужен рынку, то он будет нужен и востребован при любом губернаторе.
— Но есть же выгода от административного ресурса. Мы видим, как им пользовался Владимир Коган…
— Мы вместе с 50 банками участвовали в конкурсах комитета финансов, и все деньги, которые нам доставались, мы честно выигрывали на аукционах.
— Как у вас складываются отношения с крупными заемщиками, если в кризис они себя плохо ведут? Банки часто пытались воздействовать на них с помощью административного ресурса.
— Мы никогда никому не жаловались. Зачем мне административный ресурс? Мы сами с предприятием качественно работаем. У нас были проблемы с Кронштадтским мясокомбинатом — и мы продали его Александру Кашину, который сейчас очень профессионально с ним работает. Сделали ему небольшой дисконт. Мы помогли ЛЭК выкупить долг у Абсолют-банка — и он с нами рассчитывается, потому что мы понимаем, как с ними надо работать. Здесь любой может сказать мне спасибо за то, что все это до сих пор работает и налоги платит.
— А вы с губернатором Петербурга Геннадием Полтавченко встречались уже?
— Пока нет. Были выборы, кадровые перестановки, но, думаю, встретимся обязательно.
— Учитывая, что
— С надзором работают мои заместители, я больше работаю с первыми лицами. Единственное пожелание у меня к ним — чтобы руководство ЦБ знало первую тридцатку банков в лицо, состояло с ними в постоянном диалоге, чтобы понимать, что на самом деле происходит на рынке. Чтобы их сотрудники в регионах не спрашивали у банкиров, что происходит с их конкурентами. Они должны понимать это сами.
— Думаете, они не знают первую тридцатку банков?
— Думаю, нет.
— А сами в ЦБ часто бываете?
— Не то чтобы часто, но, например, у [первого заместителя председателя Центробанка Алексея] Улюкаева бываю.
— А зачем?
— Он умный и талантливый человек, очень эффективный зампред. Если еще позовет, обязательно приду.
Биография
Родился в 1954 г. В 1978 г. окончил Казанский авиационный институт им. А. Н. Туполева.
1992 — руководитель управления автотранспорта Главного управления снабжения Ленгорисполкома.
1996 — генеральный директор Грузового автотранспортного предприятия № 12.
1998 — заместитель председателя правления банка «Петровский», затем — в той же должности в Балтонэксимбанке.
2001 — стал акционером и председателем правления банка «Санкт-Петербург».
«У меня с ним интересы не пересекались»
О Сергее Матвиенко — своем партнере по банку Александр Савельев говорит неохотно, опровергая все слухи о совместном фармацевтическом проекте: «Он довольно долгое время является миноритарием банка. Когда-то он работал и разрабатывал IT-платформу для банка, после этого остался только в капитале. Но показал он себя эффективным работником. Когда я пришел в банк, то серверы пылились на складе, предыдущее руководство вложило в это десятки миллионов долларов, но так ничего и не сделало, попросту бросили, а мы за полгода все сделали, так что как айтишник он очень продвинутый. У меня с ним интересы не пересекались, потому не могу сказать, насколько он эффективный менеджер».
«Санкт-Петербург»
Коммерческий банк. Финансовые показатели (МСФО, 9 месяцев 2011 г.): активы — 305,8 млрд руб., капитал — 36,1 млрд руб., прибыль — 6,9 млрд руб. Акционеры: Савельеву напрямую принадлежит 28,06% акций, еще 24,9% — у других менеджеров банка. В середине 2011 г. в капитал банка вошел Европейский банк реконструкции и развития, доля — 6,7%. Еще 3,9% акций в собственности у ООО «Стрелец-2», единственный владелец которого — Сергей Матвиенко. 26% акций банка обращается на бирже. Капитализация — 32,9 млрд руб. (ММВБ).
Вне политики
«Я всегда дистанцируюсь от политики. Мы смотрим за рисками и стараемся быть консервативными и минимизировать их», — говорит Александр Савельев. Минимизировать политические риски банкир старается, демонстрируя свою отстраненность от политики, даже среди подчиненных: «Ни разу не собирал сотрудников и не рекламировал, в какую сторону им идти. Ко мне никто из политиков не обращался».
Интервью взяли Татьяна ВОРОНОВА, Анна ЩЕРБАКОВА
