«Если продажа неприбыльная, она нам не нужна»

Об особенностях работы единственной государственной страховой компании в стране, возможности ее приватизации и шансах электронного страхования в России порталу Банки.ру рассказал генеральный директор ГСК «Югория» Алексей ОХЛОПКОВ.

– До прихода в «Югорию» вы не имели опыта работы в страховом бизнесе. На первом этапе работы в компании это как-то мешало? Есть какие-то особенности в страховом бизнесе, принципиально отличающиеся от тех сфер деятельности, в которых вам приходилось работать?

– Я семь лет работал в банковском бизнесе, после чего столько же – в пенсионном фонде и инвестиционной сфере. Поэтому страхование – это для меня уже третья отрасль на финансовом рынке. На самом деле, после банков и пенсионных фондов страхование воспринимается проще. Допустим, расчет страховых тарифов – здесь много аналогий с актуарными расчетами пенсионных фондов. Так что принципиально нового для себя я в страховании не увидел. Но даже спустя три года работы понимаю, что есть отдельные области в страховании, в которых я пока не до конца разобрался.

– Например?

– В «Югории» есть большой потенциал оптимизации расходов на перестрахование. Мы достаточно консервативно подходим к этому вопросу. У нас как в одном из сюжетов «Ералаша»: «куплено два билета и еще проездной».

– «Югория» – единственная государственная страховая компания в России. Помогает или мешает в работе такой статус?

– У всего на свете есть свои плюсы и минусы. Кому-то повезло родиться в королевской семье, а «Югории» повезло родиться государственной компанией. «Государственный» статус в России значит очень много. Люди доверяют государству, но при этом, конечно, есть и некие ограничения. Начиная с конкурсных процедур, заканчивая многими требованиями, которые мы как компания, стопроцентно контролируемая государством, выполнять обязаны, а частные компании могут и не выполнять.

– К моменту вашего прихода в компанию у «Югории» были серьезные проблемы с убыточным портфелем по автострахованию и ДМС. Компания начала «чистку» портфеля. Сейчас в портфеле основные доли составляют те же виды страхования. Изменилась ли ваша стратегия продаж и не возникнут ли у компании вновь прежние проблемы?

– Мы еще в 2013 году сформулировали для себя очень важный принцип: любая продажа должна быть прибыльной. Если продажа неприбыльная, она нам не нужна. Поэтому мы пошли на резкое ограничение продаж, на санацию и сегментацию портфеля. Закрыли отдельные виды страхования вообще, например морское страхование. ДМС закрыто в значительной части наших филиалов, где мы не уверены, что эти продажи прибыльны. Мы проделали большой объем работы по изменению процессов, тарифов, технологии продаж. И сейчас уверены, что любая наша продажа прибыльна. Сегодня наша задача – увеличение объема продаж. При этом мы действительно очень активно возвращаемся в ритейл.

По ДМС у нас очень осторожный подход. Мы продаем лишь там, где есть объемы и устойчивая клиентская база, где не приходится демпинговать, предлагая невыгодные нам условия. Не секрет, конкуренция на рынке ДМС очень серьезная. Многие клиенты ходят от страховщика к страховщику. Потерпел страховщик убытки – на следующий год опять конкурс. Приходит другой страховщик в надежде, что уж он-то надолго, а получается снова на год…

– В стратегии на 2014 год вы планировали увеличить сборы на 30%. Вам это удалось сделать, но компания показала убыток. С чем это связано?

– Есть факторы, которые влияют на весь рынок. Это и ситуация на рынке ОСАГО, и автоюристы как глобальное зло. Есть специфические для нас проблемы: в 2014 году, например, мы в полном объеме сформировали все резервы по дебиторской задолженности. В связи с ростом курса доллара переоценили резервы, которые были выражены в валюте. Например, по морским убыткам по договорам, заключенным в далеких 2009–2010 годах. И, несомненно, был операционный убыток, потому что рынок страхования достаточно инертный: наши результаты прошлого года в том числе отражают проблемы и низкий уровень тарифов, технологий в предыдущие годы.

– Вы считаете основным партнерский канал продаж или больше рассчитываете на агентскую сеть? Разрешились ли проблемы с дилерами?

– У нас сейчас проблем с дилерами нет вообще. Действительно в 2012–2013 годах у нас была задолженность и немало дилеров, которых не удовлетворяло сотрудничество с нами. Но мы еще в прошлом году закрыли все долги. Объяснили дилерам, что меняется в компании, куда мы идем. Когда осознали в декабре 2013 года, что готовы к росту, партнерский канал для нас казался самым быстрым. Мы смогли очень быстро найти продажи в партнерском канале, через автодилеров.

На данном этапе мы продолжаем расти через партнеров. Но при этом понимаем, что нам нужен сбалансированный портфель. Сейчас у нас партнерский канал занимает более 40% в продажах автострахования. Мы бы хотели, чтобы доля агентского канала тоже выросла и составила 35–40%. То есть наша идеальная структура: 25% – офисные прямые продажи, а 75% примерно пополам распределяются между партнерами и агентами. Сегодня у нас около 3 тысяч агентов по всей стране. Мы активно привлекаем и опытных агентов, и новичков, обучаем их, совершенствуем технологии. Сейчас к нам ежемесячно приходит порядка 100–150 новых агентов.

– По ОСАГО у вас установлены максимальные базовые тарифы по всем транспортным средствам и почти во всех регионах. Это расчет прогнозируемой убыточности?

– Мы считаем, что только при максимальном уровне тарифов ОСАГО будет устойчиво прибыльным. Это позволит избежать того, что происходило некоторое время назад на страховом рынке: навязывания дополнительных продуктов, уклонения от заключения договоров. Лишь при максимальном тарифе можно относиться к ОСАГО как к бизнесу.

– Последнее повышение тарифов в апреле текущего года вы считаете достаточным?

– Пока неясно. Необходимы время и история развития убытков, чтобы понять, к чему это приведет. Например, есть такой серьезный фактор, как прямое возмещение убытков (ПВУ). К чему в конечном итоге оно приведет? Механизм ПВУ вроде бы мотивирует все компании работать в пользу рынка. Но, судя по всему, есть стратегии, которые позволяют отдельным компаниям за счет других получать дополнительную прибыль. Если это происходит, то ПВУ – источник проблем.

– А сейчас эффект от прямого возмещения убытков у вас положительный?

– Сначала он был положительным. Мы избрали стратегию считать убытки так же, как считаем собственные. Мы понимали, что оплачиваем убытки другой страховой компании, но считали их как собственные. Фактически мы минимизировали расходы других компаний. Но в последние месяцы наблюдаем, что ситуация меняется. Мы начинаем уходить в минус. И у нас возникает подозрение, что есть, видимо, какие-то иные стратегии, позволяющие за счет других участников что-то получать дополнительно. Пока это только предположения.

– Вы как региональный страховщик отмечаете стабилизацию на рынке ОСАГО и доступность полисов в регионах? После ситуации с временным ограничением лицензии «Росгосстраха» в Российском союзе автостраховщиков заявили, что рынок ОСАГО в регионах стабилизируется. Это действительно так?

– В большинстве регионов, где мы работаем, проблем с ОСАГО и не было. Проблемы возникали, как правило, в южных и центральных регионах. Мне кажется, что сейчас ситуация стабилизировалась. Многие страховые компании вернулись на рынок и стали продавать полисы ОСАГО без ограничений.

– Многие ваши коллеги ратуют за либерализацию тарифов ОСАГО. Считают, что это единственный выход, чтобы рынок стал цивилизованным. Как вы к этому относитесь?

– Положительно. Я считаю, что первый шаг к свободному тарифу уже сделан, поскольку у нас есть некий диапазон, в рамках которого каждая страховая компания определяет для себя цену. Думаю, следующим шагом может стать увеличение этого диапазона. Вот тогда и появится нормальная, здоровая конкуренция, исчезнет соблазн навязывать дополнительные продукты.

– А к электронному ОСАГО как относитесь? Почему не подали заявку на получение электронных бланков?

– Мы находимся в процессе получения электронных бланков. Согласен, рано или поздно, через год или два, но электронный полис вытеснит обычный. Это просто вопрос времени. Страховая компания либо в этом участвует, либо уходит с рынка ОСАГО. Электронный полис способствует снижению управленческих расходов, повышению доступности. И мы, страховщики, конечно, за электронный полис. Но, зная существующие на рынке проблемы, опасаемся мошенничества. Поэтому страховщики пока достаточно осторожно, неуверенно вступают на этот путь. Я благодарен ЦБ, что сегодня электронное ОСАГО – это право страховщика, а не обязанность. Думаю, это взвешенная и рациональная позиция регулятора. Когда появляется обязанность, к реализации которой рынок не готов, возникает ситуация «охоты за хвостом»: вроде все делают, а оно не работает. Электронное ОСАГО есть, а купить невозможно.

– Вы полагаете, что электронное страхование будет пользоваться спросом у большинства россиян?

– Электронный полис удобен, поэтому, полагаю, многие предпочтут страховаться именно так. Понятно, что остается часть населения, которая не пользуется Интернетом и пластиковыми картами, но все мы видим, что уровень проникновения технологий, растет. Я убежден, что электронное страхование в ближайшие год-два займет очень существенную долю рынка.

– Насколько перспективен для вас рынок интернет-продаж?

– Мы считаем, что за Интернетом большое будущее, и развиваемся в этом направлении. У нас есть перспективный план проектов, часть которых уже реализуется. В частности, компания уже сегодня продает полисы страхования выезжающих за рубеж онлайн.

– Какие компании вы считаете своими основными конкурентами?

– Мы видим в качестве серьезных конкурентов две компании – «АльфаСтрахование» и «РЕСО-Гарантию».

– Как у компании складываются отношения с банками, как развивается рынок банкострахования? Удалось получить аккредитацию в крупных банках?

– Я еще осенью прошлого года говорил, что мы не верим в банкострахование. Мы считаем, что это тупиковый путь. По сути, ты сдаешь в аренду свою лицензию за очень маленькие деньги. Мы считаем, что это неправильно. С тех пор наша позиция не поменялась. Мы создаем свою клиентскую базу, выстраиваем отношения с нашими страхователями. Мы рассчитываем развить кэптивность наших клиентов. Поэтому банкострахование отдельно, мы отдельно.

– У вас в группе «Югория» еще три компании: «Югория-Жизнь», «Югория-Мед» и «АСКО-Забота». Как они развиваются?

– Мы верим в страхование жизни, считаем, что оно будет востребовано. Пока руки не доходят до масштабной экспансии, но в ближайшее время мы ею займемся. У нас большие планы по развитию «Югории-Жизнь», мы готовы предлагать клиентам качественные продукты долгосрочного страхования, к которым относимся как к основным: владелец долгосрочного полиса – потенциальный потребитель периодических программ страхования.

Что касается ОМС, мы постоянно оцениваем, какова его стоимость, каковы перспективы этого рынка. Понятно, что это совершенно другой вид, отличный от классического страхования. Он, прежде всего, связан с экспертизой качества медицинской помощи. То есть страховые принципы там достаточно условны. Если появится предложение, которое нас устроит, мы готовы рассмотреть возможность выхода из этого бизнеса.

– А компании вообще поступали предложения о продаже бизнеса ОМС в последнее время?

– Они постоянно возникают. У нас очень успешный, рентабельный медицинский бизнес. И мы работаем в хороших регионах, где занимаем существенную долю рынка: в ХМАО – 80%, в Тюмени, Омске – более 50%, в Уфе – 18%. В принципе, наша стратегия развития рассчитана с учетом как наличия, так и отсутствия бизнеса ОМС.

– У компании две стратегии?

– У нас несколько вариаций, позволяющих адаптироваться к тому, как будет развиваться рынок, есть некая степень свободы. Мы понимаем: ОМС, помимо того, что это прибыльный для нас бизнес, дает некий синергический эффект. Кросс-продажи, пересечение клиентских баз. Но пока этот эффект не слишком большой. Думаю, что на рынке очень мало страховых компаний, которые смогли создать реальную синергию между ОМС и общим страхованием.

– Московский филиал до 2013 года приносил вам очень существенную часть сборов. Но потом доля этого подразделения значительно снизилась. Какие у вас планы на московском рынке?

– Москва для нас очень интересный, приоритетный регион, и мы планируем здесь активно расти. По итогам года на Москву пришлось около 5% премий в общей структуре сборов.

– Планируете расширять бизнес с точки зрения региональной экспансии?

– Мы выбрали стратегию проведения качественной, а не количественной региональной экспансии: хотим увеличить долю рынка в тех субъектах, где сегодня присутствует компания.

– Урегулирование убытков у вас централизовано?

– Да. Мы четко разделяем функции локальные и централизуемые. И все, что можно централизовать, централизуем.

– В связи с изменением сроков урегулирования по ОСАГО с централизацией не возникает проблем?

– Нет. Мы просто чуть-чуть поднастроили свою технологию, и все. Где-то уменьшили сроки. Тут мы тоже активно внедряем новые технологии. Каких-то таких серьезных сложностей не встретили.

– После несостоявшейся попытки приватизации в 2012 году правительство Ханты-Мансийского автономного округа внесло ОАО «ГСК «Югория» в план приватизации на 2015–2017 годы. Считаете ли вы возможной приватизацию компании до 2017 года и готовитесь ли к ней?

– Приватизация – не вопрос менеджмента компании, это вопрос акционеров. У менеджмента есть четкая задача сделать компанию прибыльной, то есть инвестиционно привлекательной. А по поводу приватизации, мы условно стоим в плане на 2017 год. Все остальное зависит от цены, готовности компании и округа.

Беседовали Данис ЮМАБАЕВ, Дмитрий ЖУКОВ, Banki.ru