Половина руководителей банков покинула свои кресла после смены собственников за последние два года
Процесс слияния и поглощения банков набирает обороты. Новые хозяева, как показывает исследование «Банковского обозрения», в половине случаев меняют управляющего банком — председателя правления, президента или генерального директора, не говоря уже о замах. Причины просты: владельцу нужны «свои» люди в оперативном руководстве. Однако повод для расстройства есть не только у руководителей банков, выставленных на продажу. Противоположную сторону — новых собственников — ожидает кадровый голод: управленцев высочайшего уровня, способных решать задачи развития банка (а зачем иначе его покупать?), не так много.
ДельтаБанк как зеркало M&A
Здравый смысл, а также эксперты подсказывают, что новые владельцы банков, каковых в ближайшее время будет все больше, начнут менять топ-менеджеров в купленных банках. Время от времени появляется информация о громких отставках. Например, в конце января президент ДельтаБанка Александр Григорьев подтвердил версию о своей отставке. В прошлом году инвестиционная компания Delta Private Equity Partners продала ДельтаБанк финансовому подразделению General Electric — GECF. Это была одна из самых ярких сделок по продаже банков в прошлом году, а сам
Комментаторы, опрошенные «Банковским обозрением», в один голос говорили, что уж кто-кто, а
Говоря о грядущих и свершившихся отставках, эксперты выделяют две группы причин, по которым новый собственник расстается со старыми топами. Это вопросы будущего развития банка и корпоративной культуры. Как сказал по этому поводу старший партнер консалтинговой компании Ward Howell Георгий Абдушилишвили, «в большинстве случаев новый собственник меняет топ-менеджмент, потому что ему нужны управленцы для реализации новых идей и развития направлений, с которыми прежние менеджеры не имели дела. Кроме того, владельцы могут решить сменить «культурный фон». Бизнес-культура новых собственников может отличаться от той, что была принята в банке, — иное восприятие рисков, другой взгляд на бизнес-процессы».
Разумеется, развитие банка и культурная среда включают в себя массу более мелких проблем. Насколько «послушны» будут действующие менеджеры новым владельцам? Это не только вопрос амбиций, но, в первую очередь, перспектива управляемости купленных банков. В крупной многофилиальной организации она приобретает особое значение, так как все процессы, в том числе процессы управления, должны быть унифицированы. Насколько соответствует имеющаяся команда замыслам акционеров? В большинстве банков, как это ни прискорбно, до сих пор в среде топ-менеджмента преобладает психология «насиженного места», своей ниши, своей поляны и нет стремления к экспансии и развитию. В конце концов, новые владельцы в ряде случаев не могут быть до конца уверены, что банкиры-исполнители не будут действовать в интересах прежних владельцев или других третьих лиц, наиболее авторитетных клиентов, например.
В редких случаях акционеры-покупатели оставляют топ-менеджеров на своих местах. Иногда — потому что у совета директоров нет подходящей кандидатуры на роль первого лица в банке. И тогда председатель правления или президент работают, пока ему не подыщут замену. Но обычно топ-менеджеры остаются на своих местах в том случае, если банк куплен именно потому, что он усилиями управляющей команды занял видное место на рынке, и эта команда совершенно очевидно способна развивать бизнес банка дальше. То есть инвестор покупает не банковскую лицензию, а бизнес вместе с командой, которая является неотъемлемой частью бизнеса.
Кстати, сделку с ДельтаБанком можно было бы расценить именно таким образом. Прежний владелец банка, Delta Private Equity Partners, по сути своей является венчурным фондом. Председатель совета директоров этой компании Патриция Клоэрти в интервью «БО» («Продажа банков. В хорошие руки за хорошие деньги», № 10, 2004) говорила, что в 1999 году Delta Capital купила банковскую лицензию, на основании которой был построен тот ДельтаБанк, какой знают участники рынка и клиенты. А продавалась уже не лицензия, а бизнес, «хорошо функционирующая банковская платформа». По словам Патриции Клоэрти, стоимость сделки по ДельтаБанку приближалась к верхней границе его цены. То есть General Electric была готова заплатить с учетом будущих доходов и, возможно, с учетом стоимости команды. Юрий Игнатишин, управляющий директор ИА «M&A Agency», в подтверждение этой мысли сказал, что команда менеджеров является одним из основных нематериальных активов банка. Уход главы команды менеджеров может привести к определенным последствиям.
Получается, что менеджмент банка является одновременно фактором стоимости и фактором риска, и его учет при оценке банка является обязательным.
Продано!
Несмотря на все существовавшие предпосылки к тому, чтобы президент ДельтаБанка сохранил свой пост, события развиваются по иному сценарию. И
Сюжет 1. Развитие бизнеса. Не разбрасываться кадрами
В 2003 году Александр Смоленский продал шесть банков группы «О. В. К.» Росбанку. За свои деньги Росбанк получил масштабную розничную сеть из нескольких сотен филиалов и отделений в столице, на Дальнем Востоке, в Сибири и Поволжье, а также шесть председателей правления — в наследство. Это готовый розничный бизнес, требующий, конечно, интеграции и развития, но логично предположить, что своей привлекательностью в качестве актива банковская группа «О. В. К.» в том числе обязана и команде топ-менеджеров. Какова ее дальнейшая судьба? В интервью «Банковскому обозрению» («Росбанк ориентируется на 5% в каждом сегменте рынка», № 11, 2004) председатель правления Росбанка Александр Попов сообщил, что после завершения процесса слияния региональная сеть банка будет представлена 8 территориальными управлениями. И возглавлять эти управления будут в основном нынешние руководители региональных банков «О. В. К.».
Еще более масштабные кадровые проблемы приходится решать финансовой корпорации «УралСиб». Процесс консолидации банковской группы ФК был еще более сложным. Сначала независимый от корпорации банк «УралСиб» скупал региональные банки, а затем ФК «НИКойл» поглотила «УралСиб» и взяла его название для наименования всей корпорации. Масштаб задач, стоящих перед корпорацией, как по наладке бизнес-процессов, так и в кадровом их обеспечении, сложно переоценить. И что же мы видим: председатель правления объединенного банка «УралСиб» изменился. Им стал Фуад Ахундов, работавший до этого в корпорации «НИКойл», в том числе первым зампредом правления АКБ «Автобанк-НИКойл». Но Валентина Сигаева, председатель правления Брянского народного банка, который находится, как и другие купленные банки, в процессе преобразования в филиал «УралСиба», осталась на своем посту и даже выдвинута на должность главы дирекции «УралСиба» по Центральному федеральному округу. Владимир Белозеров, бывший президент еще одного банка в составе корпорации — КБ «Дзержинский», возглавил совет директоров этого банка и Пермскую дирекцию «УралСиба».
Такую же экономную политику в отношении кадровых ресурсов проводит и Пробизнес-банк в отношении приобретенных за последние два года ВУЗ-банка, КБ «Экспресс-Волга» и банка «Конто».
Очевидно, что и Росбанк, и «УралСиб», и Пробизнесбанк, приобретя банковские активы и ставя задачу укрупнения бизнеса, не спешат разбрасываться кадрами, находя им применение на руководящих должностях. Мотивы покупателей в рамках данного сюжета понятны. Во-первых, сразу освоиться с масштабным бизнесом в большом количестве регионов невозможно, и проще всего это сделать силами менеджеров, уже работающих в банке. Во-вторых, просто негде взять сразу такое большое количество новых управленцев. Местные кадры бывают очень хороши на местном уровне. Но при этом в Москву их зовут редко.
Сюжет 2. Покупка лицензии. Покупателю нужна только «оболочка»
Покупка крошечного, малоуспешного, а то и вовсе замороженного банка все еще практикуется на российском рынке, потому что купить лицензию сегодня зачастую проще и дешевле, чем получить ее в Центробанке. Самый яркий пример подобной сделки, пожалуй, покупка небольшого калужского замороженного Инвестиционно-кредитного банка. У довольно большого числа региональных банков подобная перспектива. Они дешевле, чем московские. Зато всегда можно открыть московский филиал и вообще обойтись малой кровью при выходе на банковский рынок.
Разновидностью этого сюжета можно считать и покупку компанией «НАСТА» Дальрыббанка. Дальневосточный банк пострадал в урагане 1998 года. После того памятного кризиса банк так и не выправился, в нем до последнего времени действовала временная администрация. После покупки «НАСТОЙ» дальневосточный банк стал астраханским. И, конечно, у него будет новое руководство.
Вообще, когда банк существует только на бумаге или объем его операций чрезвычайно невелик, когда инвестор покупает лицензию, «оболочку», ему решительно все равно, кто там сидит председателем правления. И, разумеется, новый хозяин назначит на эту должность своего менеджера, которому придется создавать практически с нуля новый бизнес.
Сюжет 3. Покупатели — иностранцы. Говорим на разных языках
Ситуация с продажей ДельтаБанка и судьбой его президента Александра Григорьева была подробно изложена выше. Кроме ДельтаБанка можно вспомнить прибалтийский Hansabank, который в октябре прошлого года купил небольшой российский банк «Квест». В одном из своих интервью президент Hansabank Group Индрек Нейвельт сказал, что «Квест» был куплен ради лицензии и банк, еще меньший, чем «Квест», приобретать не имело смысла. Возглавит эстонскую «дочку» Друвис Мурманис, который ранее руководил корпоративным бизнесом Hansabank в Латвии.
Можно вспомнить и Народный банк Казахстана, который приобрел один из омских банков. Вместо Александра Русинова председателем правления стал Бахытжан Бармагамбетов.
Во всех трех случаях, независимо от условий приобретения банка иностранцами, стратегических целей, планов развития и т. д. планируется или уже состоялась смена первых лиц в руководстве. Наверное, это не простое совпадение.
Отдельной строкой надо упомянуть об инвестиционной активности ЕБРР. Покупая блокирующие пакеты ведущих региональных банков, ЕБРР обеспечивает себе возможность контроля за расходованием средств по своим другим российским инвестиционным региональным программам. Европейский банк очень придирчив к выбору банков-партнеров, и до последнего времени руководство этих банков его устраивало. Но вот в начале 2005 года появилась информация о том, что ЕБРР настоял на смене главы Сибакадембанка, который является к тому же его совладельцем. Новая тенденция?
Сюжет 4. Антикризисный. Спасать Гуту или спасаться от Гуты?
Все прекрасно помнят обстоятельства приобретения Гута Банка Внешторгбанком. Никто не удивился, когда новым главой Гута Банка стал зампред правления ВТБ Михаил Кузовлев и привел с собой в спасенный банк внушительную команду управленцев.
Гораздо больший интерес в данном случае представляет другая сделка, о которой говорили меньше, чем о продаже Гута Банка. Речь идет о Свердловском губернском банке (СГБ), который в августе купило Свердловэнерго. До этой сделки контрольный пакет свердловского банка по цепочке принадлежал группе «Гута», и свердловские власти, судя по публикациям в местной и центральной прессе, сильно переживали, что их местный банк повторит судьбу Гута Банка. Поэтому в срочном порядке был найден некий «дружественный инвестор», который выкупил у «Гуты» пакет СГБ, и на региональном рынке удалось сохранить статус-кво. Включая персону председателя правления.
Однако, ситуация СГБ — это скорее исключение: как правило, и пример Гута Банка это подтверждает, в антикризисном варианте руководство банка меняется в обязательном порядке.
Сюжет 5. Новый собственник — сам у руля
Еще один достаточно типичный сценарий реализуется в Банке 24. ру. Сергей Лапшин контролирует сегодня контрольный пакет этого банка и является председателем совета директоров. До этой сделки он сам был топ-менеджером в другом банке и очевидно накопил некоторые соображения относительно того, как на самом деле надо управлять банком: как в детской игре «Если бы я был президентом». Надо признать,
Аналитики отмечают, что ситуация, при которой владельцы активно вмешиваются в процесс принятия оперативных решений, а то и вовсе берут его на себя, довольно распространенная. И тогда либо владелец сам возглавляет правление, совмещая вполне официально функции менеджера и собственника, либо на посту предправления сидит «техническая» фигура, а по-настоящему банк управляется из совета директоров.
Пожалуй, с некоторой натяжкой в этот же сюжет укладывается ситуация, когда топ-менеджмент банка выкупает его у собственников. В прошлом году это удалось менеджерам банков «Менатеп-СПб» и «Траст». В такой ситуации, когда все свои, все менеджеры, наверное, имеет смысл говорить о борьбе не за кресло председателя правления, а за стратегический контроль в рамках совета директоров.
Понижение статуса неизбежно
«С нарастанием активности и частоты сделок по продаже банков кадровые проблемы новых собственников будут ужесточаться, потому что все короче будет «скамейка запасных». Собственно, она и сегодня невелика. Что делать отставным банкирам и что делать новым владельцам?
Эксперты едины во мнении, что все большее количество первых лиц акционеры будут импортировать
Председатель совета директоров Агрохимбанка Владимир Гамза, сетуя на кадровые проблемы банковского сектора, предлагает в рамках Ассоциации российских банков (АРБ) сформировать «кадровый резерв» — определить некоторое количество толковых управленцев и заняться их профессиональным ростом, с тем чтобы они стали общей «скамейкой запасных». Чтобы смена менеджмента и вообще кадровые вопросы решались не в авральном режиме и собственники не покупали кота в мешке. В конечном итоге такой резерв позволил бы сделать процесс смены менеджмента более управляемым.
И все же значительному количеству банкиров придется расстаться со своими постами и трезво оценить не самые приятные перспективы. Как говорит Кирилл Дмитриев (Delta Private Equity Partner), свои посты покинут банкиры слишком амбициозные, чтобы безропотно остаться с новым собственником (похоже на вариант А. Григорьева), или, напротив, недостаточно успешные управленцы. За сильных, профессиональных лидеров можно не беспокоиться, они обязательно найдут работу, соответствующую их уровню профессионализма. Менее успешным банкирам придется переквалифицироваться. Конечно, до вакансии таксистов дело не дойдет, но некоторое понижение статуса неизбежно».
Кирилл Дмитриев управляющий директор Delta Private Equity Partners:
«Когда на российский рынок приходят западные стратеги, они одержимы двумя конфликтующими идеями. С одной стороны, им нужны сильные локальные лидеры. Они понимают, что экспаты не смогут, по крайней мере сразу, заменить местных профессионалов. Но с другой стороны, у крупных международных корпораций есть четкая система управления. И делать исключения для России они не хотят. Если у GE во всем мире находятся под управлением активы на 170 млрд долларов, то почему они должны делать исключения для ДельтаБанка, который стоит 100 млн долларов?
Но как вписать российских лидеров в свою жесткую систему управления, иностранные компании часто не знают. Банковский рынок в России демонстрирует большой потенциал роста, поэтому собственникам банковского бизнеса нужны экспансивные менеджеры, способные заняться управлением ростом, нужны банкиры, которые умеют строить банк, развивать филиальные сети, работать в розничном секторе. Следует признать, что таких банкиров в России не много. И единственный совет, который можно дать сегодня банкирам, — стать экспансивными менеджерами.
Это вопрос самооценки и самовоспитания. Надо воспитывать в себе экспансивный менталитет. Как пример я могу привести Рустама Тарико. «Русский Стандарт» всегда был конкурентом ДельтаБанка, но я с уважением признаю, что Тарико обладает потрясающе экспансивным менталитетом. Объективным критерием оценки экспансивности топ-менеджмента является рост активов банка, присутствие банка в регионах. Так что, все это достаточно четко измеряется и учитывается собственниками и инвесторами».
Владимир Гамза, председатель совета директоров Агрохимбанка:
«Тенденция слияний и поглощений в банковском секторе России уже совершенно очевидна. Никогда в среде банкиров об этой проблеме не говорили так много, как сегодня. Было бы слишком оптимистичным говорить, что скоро грядет бум продаж банков, но начало этому процессу положено совершенно точно. В связи с этим проблема смены менеджмента — ключевая. Топ-менеджмент в банках будет меняться по нескольким причинам. За долгие годы оперативного управления банком его руководитель начинает себя чувствовать «самым большим начальником», пусть не собственником, но хозяином. Новому владельцу иметь дело с таким управляющим очень сложно».
В России 99,9% всех банков — универсальные, но все равно они специализируются на каких-то видах деятельности. Покупка банка новым собственником означает развитие в нем новых бизнесов, иных направлений. Поэтому наибольшим спросом на рынке банковских управленцев будут пользоваться высококвалифицированные, разносторонне подготовленные, универсальные руководители. Иностранным банкам как новым собственникам зачастую не нужны креативные самостоятельные банкиры, пусть даже очень талантливые и успешные. Они хотят видеть в кресле председателя правления (президента) банка исполнительного, толкового, точного менеджера. В России же еще немногие доросли до таких вершин корпоративного управления в банковском бизнесе, когда председатель правления является всего лишь эффективным исполнителем воли совета директоров. Крупным столичным банкам, стремящимся на региональные рынки и покупающим местные кредитные организации, тоже нужны на руководящих ролях управляемые люди. Одна из самых главных проблем многофилиальных банков — управляемость филиалов. Все хорошо усвоили урок: многие сильные и хорошие банки рухнули именно потому, что руководители филиалов чувствовали себя полновластными хозяевами и «рулили», как хотели.
Таисия МАРТЫНОВА