Крупнейшая российская банковская группа — ВТБ — по итогам девяти месяцев получила по международным стандартам финансовой отчетности многомиллиардные убытки, розничный банк группы ВТБ 24 — прибыль. Группа планирует по итогам 2010 года заработать 50 млрд руб., планы ВТБ 24 вдесятеро скромнее, зато реализуются на год раньше. Розничный банк получает прибыль, отказавшись от средств господдержки и сведя к минимуму валютные операции, ради экономии сократил почти полторы тысячи сотрудников — и планирует открыть 2,3 тыс. новых офисов; ожидает дефолта по половине реструктуризированных кредитов — и двукратного роста прибыли в следующем году. Противоречий здесь нет, уверен президент — председатель правления ВТБ 24 Михаил ЗАДОРНОВ.
— По итогам 2009 года банк рассчитывает получить прибыль на уровне 2008 года — порядка 6 млрд руб. до налогов и 5 млрд руб. после налогов. Насколько текущий год скорректировал ваши планы?
— 2009 год для нас, как и для всех банков, самый тяжелый за последние годы. Однако результаты, в частности по прибыли, очень близки к тому, что мы планировали. Единственное, чего не удалось достичь,— запланированных объемов кредитного портфеля. Прежде всего потому, что ипотечный рынок сжался существенно больше, чем мы ожидали. Учитывая, что доля ипотечных кредитов в общем кредитном портфеле банка — 37%, это сказалось на портфеле.
— Насколько полученный прирост кредитного портфеля ниже планового?
— Розничный кредитный портфель банка (без кредитов малому бизнесу) вырос на 7%. С учетом кредитов малому бизнесу — на 5% против плановых 20%. В прошлом году портфель ВТБ 24 вырос почти вдвое, в 2007 году — в 2,3 раза, в 2006 году — в 6 раз. В Топ-20 российского ритейла есть только два банка, которые в 2009 году последовательно увеличили портфели,— мы и Россельхозбанк. Ни один из других банков Топ-20 не смог удержать портфели даже на уровне начала года. Сбербанк, например, потерял примерно 8% розничного кредитного портфеля. При этом, несмотря на существенно меньший рост нашего портфеля, чем планировалось, доля ВТБ 24 в кредитовании физических лиц по итогам года выросла с 8,5 до 11%. Если смотреть посегментно, то доля ВТБ 24 на рынке ипотеки осталась на уровне 15%, до такого же уровня подросла доля на рынке кредитов малому бизнесу. Доля на рынке кредитных карт выросла за год с 7,5 до 12%, автокредитов — с 7 до 10,5%, кредитов наличными — с 6,5 до 8%.
— То есть банк выигрывает за счет ослабления конкурентов, заморозивших розницу ввиду гораздо более ограниченного доступа к финансовым ресурсам?
— В том числе, но во многом рост происходил за счет активного кредитования. Общее число наших заемщиков за год увеличилось на треть.
— Наращивать кредитный портфель в кризис вам помогли вклады граждан, которые потянулись в госбанки, или господдержка?
— По депозитам граждан план действительно перевыполнен: портфель банка уже составил 420 млрд руб. против 305 млрд руб. на начало года. То есть прирост за год будет около 40% против запланированных 33%. Доля группы ВТБ на рынке депозитов граждан достигнет к концу года 6,4—6,5% в зависимости от курса доллара. В ВТБ 24 соотношение валютных и рублевых депозитов — 50 на 50, поэтому курсовые колебания имеют большое значение. Что касается средств господдержки, то от их использования мы отказались еще летом. На начало года у нас были беззалоговые кредиты ЦБ в размере 75 млрд руб., к 1 сентября они были равны нулю. Дорогие беззалоговые кредиты ЦБ в условиях небольшого роста кредитования были замещены депозитами граждан и более дешевым финансированием от того же ЦБ через сделки репо с нашими ипотечными ценными бумагами и с другими бумагами из ломбардного списка ЦБ. Кроме того, благодаря росту объемов розничного бизнеса у нас существенно выросли остатки на карточных счетах — на сегодня это 45 млрд руб. Сопоставимая сумма находится на счетах предприятий малого бизнеса, и это тоже достаточно дешевые пассивы.
— Вы ставите достижение плановых показателей по объему депозитного портфеля в зависимость от колебаний валютных курсов — то есть проблема валютизации вкладов гражданами актуальна и по сей день?
— Для банка, который размещает 98—99% своих кредитов в рублях, идеально, когда большая часть привлечения также в рублях. Но, к сожалению, мы видим, что, несмотря на существенное укрепление рубля против бивалютной корзины, начиная с февраля 2008 года новые вклады открываются на 70% в рублях, но старые валютные вклады в рубли мало кто переводит. На валютизации вкладов банк много терял в первой половине года: привлеченную валюту размещать было некуда, мы покупали на нее рубли с помощью свопов. Это заметно увеличивало наши процентные расходы, ведь в итоге рубли, привлеченные с помощью валютных депозитов, обходились нам в 13—15%. Сейчас, нарастив рублевую часть депозитного портфеля (ставки по валютным вкладам с 8% в конце прошлого года были снижены до 3,5—4,5%) и обеспечив другие источники фондирования, мы свели операции своп к минимуму — до $200—300 млн против $1,5 млрд в день в острую фазу кризиса. К тому же проблема с размещением привлеченной валюты для нас постепенно теряет актуальность. В начале декабря мы погасили собственные валютные облигации 2006 года на $500 млн, а в течение года разместили значительный объем валюты в ВТБ. У него есть заемщики-экспортеры, которым нужна валюта, дополнительно это помогло поправить общую валютную позицию группы. ВТБ 24 в этом году превратился в «донора» группы с точки зрения фондирования, как это и должно быть с розничным банком группы.
— Судя по вашим словам, девальвация не пошла банкам на пользу, вопреки расхожему мнению, что они много заработали на валютных операциях в период ослабления рубля…
— Единственное, на чем могли зарабатывать банки в России в период девальвации,— это на разнице между курсами обмена валют в банке и биржевыми котировками ЦБ при конвертации клиентских средств, на комиссиях за конвертацию. Для ВТБ 24 дополнительные процентные расходы на операциях своп в этом году составят около 2 млрд руб. На конверсионных операциях в первом квартале мы заработали 1 млрд руб. комиссий. Так что «выгода» девальвации для банков сильно преувеличена.
— На чем тогда банк заработал свою плановую прибыль, если кредитный портфель рос меньше ожиданий, а девальвация и вовсе обернулась для вас убытками?
— В нашем случае сработали три основных фактора: увеличение процентной маржи, рост комиссионных доходов и сокращение расходов банка. По порядку. В результате увеличения ставок по основным кредитным продуктам и замены в первом полугодии дорогих пассивов существенно более дешевыми нам удалось увеличить разницу между процентными ставками по привлеченным средствам и по размещенным. Последние полгода процентная маржа до резервов у нас превышает 8%, в то время как в 2008 году была на уровне 7%. Мы перевыполнили свой план по чистым процентным доходам на 4—5 млрд руб.
Кроме того, в 2009 году мы существенно увеличили долю комиссий в операционных доходах. Сейчас она превышает 20% по сравнению с 16% по итогам 2008 года. Выросли комиссионные доходы по инвестпродуктам, увеличились комиссионные поступления от использования платежных карт, комиссионные доходы от расчетно-кассового обслуживания. Основной рост комиссионных доходов связан с заметным, более чем на 30%, ростом числа операций наших клиентов и клиентской базы в целом.
Также с октября 2008 года мы реализовали жесткую программу сокращения расходов банка.
— В основном на персонал?
— Поскольку для розничного банка расходы на персонал являются основной статьей расходов (в ВТБ 24 — более половины), мы сократили персонал. Сокращались в основном сотрудники, обслуживающие продукты, по которым ожидалась стагнация рынка,— например, численность ипотечных подразделений у нас была сокращена вдвое. Частично люди, сокращенные с одних позиций, были переориентированы на другие, например, число сборщиков долгов у нас увеличилось на 300 человек. На 1 января 2009 года в банке работало 17,9 тыс. человек, в сентябре — 16,6 тыс. человек. Экономия на оплате труда в этом году составит 2,5 млрд руб.
Вторым по значимости направлением сокращения расходов в 2009 году стали расходы на содержание сети. В 2009 году мы закрыли 30 наименее рентабельных точек продаж. В рамках оптимизации затрат на содержание сети были снижены расходы на аренду — из 500 офисов по всей стране около 350 у нас арендованные. По результатам переговоров с арендодателями мы снизили арендные ставки в среднем на 18%, что с учетом закрытых офисов дало экономию на аренде в годовом выражении в 250 млн руб.
Кроме того, в декабре мы завершили двухлетний проект по преобразованию оргструктуры банка. В мае 2008 года у банка было 57 филиалов. Сейчас осталось семь филиалов, по количеству федеральных округов. Остальные филиалы были преобразованы в оперофисы, каждый из которых обходится на 15% дешевле филиала, поскольку занимается исключительно бизнес-функциями и не несет расходов на бухгалтерию, административное обеспечение, вопросы внутреннего контроля и прочие функции поддержки. Таким образом, мы высвободили еще примерно 200—250 достаточно высокооплачиваемых рабочих мест.
Ну и наконец, еще одна значимая часть программы оптимизации расходов в 2009 году касалась рекламы — по сравнению с прошлым годом она была сокращена на 40%. В результате общая экономия сметы у нас в этом году составит порядка 4—4,5 млрд руб. Без учета отчислений в фонд страхования вкладов, которые для Сбербанка и нас, как крупнейших игроков рынка вкладов физических лиц, велики, мы потратили в этом году столько же, сколько в прошлом при росте числа операций и клиентов примерно на треть.
— У вас люди готовы работать больше за те же или даже меньшие деньги?
— Конечно, повышенная нагрузка очень непросто далась коллективу, но кризисным годом мы воспользовались также для того, чтобы внедрить ряд принципиально новых технологий. Помимо системы управления очередью, которая не просто электронное табло, а способ перераспределения нагрузки на кассиров и операционистов, а также между офисами, мы доработали свою систему интернет-банкинга. В результате значительная часть операций перенеслась из офисов, которые являются самым дорогим каналом общения с клиентом, в интернет: таких клиентов у нас теперь 500 тыс. человек против 200 тыс. человек на начало года. К концу следующего года мы ожидаем рост клиентов «Телебанка» до 850—900 тыс. человек. Кроме того, в этом году мы расставили дополнительно 800 банкоматов с функцией приема наличных по всей стране, и сейчас операция погашения кредитов на 70% выполняется через банкоматы, а не в офисах. В дальнейшем мы намерены полностью сосредоточить операции погашения кредитов на банкоматах. Для этого число банкоматов в следующем году будет увеличено еще на 1,1 тыс. штук, а часть старых будет заменена. При этом мы намерены снабдить все допофисы информационно-платежными терминалами. Как канал общения с клиентами терминалы обходятся существенно дешевле банкоматов и колл-центра. За два ближайших года мы планируем установить более 1 тыс. таких терминалов. Впрочем, сокращение рутинной нагрузки на допофисы не исключает дальнейшего развития сети. Трехлетняя стратегия банка, которую наблюдательный совет ВТБ 24 утвердил в конце ноября, предусматривает открытие в течение этого срока 150—230 новых офисов.
— Такие действия требуют больших расходов. За счет чего вы намерены покрыть затраты?
— В следующем году, согласно стратегии, мы рассчитываем заработать порядка 10 млрд руб. до налогов, получив рентабельность капитала примерно на уровне 10% . К 2012 году мы планируем увеличить прибыль до 27—30 млрд руб., а рентабельность капитала до 20 с небольшим процентов с тем, чтобы вся группа ВТБ за счет розничного банка могла увеличить свою чистую маржу и отдачу на общий капитал группы. Для этого мы должны продолжить рост доли рынка, увеличив ее по кредитованию физических лиц с 11% к концу этого года до 13% к концу 2010 года и 15% к концу 2012 года. Плановый рост кредитного портфеля на 2010 год — 23% при росте активов в 20%, депозитов примерно на треть. Доля депозитов граждан в 2010 и 2012 годах должна составить 7% и 10% соответственно. Клиентская база банка должна вырасти в 2,5—3 раза за три года — то есть от сегодняшних примерно 4,5 млн клиентов до 10 млн, может быть, даже 12 млн клиентов в 2012 году.
— Говоря о планах по 23-процентному росту кредитного портфеля банка в 2010 году, вы считаете прогноз главы ЦБ Сергея Игнатьева по росту рынка кредитования в следующем году на уровне 15% заниженным?
— Вовсе нет, на мой взгляд, прогноз в 15% роста кредитного портфеля в целом по банковской системе на 2010 год — самый оптимистичный из возможных. Если говорить о системе в целом, пока мы не видим особенного оживления спроса на кредиты ни у предприятий, ни у малого бизнеса, ни у физических лиц. Небольшое оживление спроса в рознице последнее время наблюдается, но для розницы ноябрь-декабрь — традиционно самые горячие месяцы. Экономика, безусловно, в следующем году «отскочит», как говорят экономисты, во многом благодаря эффекту низкой базы 2009 года. И, видимо, рост ВВП будет большим, чем его планирует Минэкономики сегодня. Возможно, на уровне 4,5%, даже, может быть, 5%. Однако с учетом того, что реальные доходы населения не увеличатся, за исключением пенсионеров, или увеличатся незначительно, мы ожидаем прироста кредитования в целом по рынку на 7—10%. Ставя себе ориентир по росту кредитного портфеля в 23% на следующий год, мы рассчитываем расти в два раза быстрее рынка.
— У вас есть какое-то особенное ноу-хау?
— Мы предполагаем радикально изменить бизнес-модель ВТБ 24 — перейти от продуктового подхода к клиентскому. То есть мы будем продавать клиенту не отдельно ипотеку или отдельно кредитную карту, а комплекс услуг, который определяется его потребностями. Ценообразование при этом будет строиться, не исходя из особенностей того или иного продукта, а исходя из особенностей каждого клиента — в зависимости от его лояльности, погруженности во взаимодействие с банком по разным продуктам, платежной дисциплины и т. п. Например, ставка по последующему кредиту будет ниже у клиента, уже бравшего кредит в нашем банке или имеющего в нем депозит. До сих пор такая схема работы с клиентами была технологически невозможна, в частности, потому что мы не видим в АБС банка всю информацию по конкретному человеку, нет модуля, который позволял бы объединить всю клиентскую информацию. Однако со следующего года мы внедряем новые модули. Они позволят с отставанием всего в два часа собирать информацию обо всех операциях клиентов банка в единую базу данных, доступную любому сотруднику на фронт-линии и в колл-центре. За следующие 2—2,5 года весь банк будет перестроен с продуктовой на клиентскую модель.
— То есть вы рассчитываете, что смена модели бизнеса позволит повысить спрос на ваши продукты? Но ведь это не означает автоматического улучшения ситуации с просрочкой и ростом расходов на создание резервов по ссудам…
— Просрочка по РСБУ у нас исторически ниже рынка: на 1 декабря — 3,7% кредитного портфеля, по рынку — 6,5%. Мы не работаем в наиболее рискованных секторах банковской розницы, плюс доля корпоративного портфеля (для нас это малый бизнес) у нас существенно ниже, чем у других банков из Топ-20, а просрочка предприятий-заемщиков в кризис растет гораздо быстрее, чем по розничным кредитам.
— Вы считаете, что розничная просрочка не догонит корпоративную?
— Нет. Прежде всего потому, что основные риски банковской розницы — риск девальвации (когда люди, взявшие валютные кредиты, не смогли расплачиваться по ним), безработицы (скачок которой был с ноября по февраль текущего года) — уже реализовались. Доходы людей, сохранивших работу, сокращаются на 10%, ну, 20%, но не в три-пять раз, как рентабельность некоторых предприятий. Потенциальным риском остается дальнейшее существенное снижение стоимости жилья, особенно для ВТБ 24 — банка с большой долей ипотеки в портфеле. Но хотя я и не верю, что рынок стабилизировался и цены на жилье сейчас начнут расти, потенциал снижения цен на жилье, по моим оценкам, в Москве и в российских регионах сегодня измеряется 10—15% в рублях. Этого недостаточно для того, чтобы просрочка по рознице вышла на уровень корпоративной.
— Если говорить о просрочке вообще, каковы шансы на улучшение ситуации с плохими долгами банков в среднесрочной перспективе?
— Рост просрочки по рынку в целом, безусловно, замедлился. Однако реальная ситуация с просрочкой закамуфлирована тем, что значительное количество кредитов предприятий реструктурировано, и ясно, что часть реструктурированных кредитов станет дефолтной. Значительная часть реструктуризации кредитов корпоративным клиентам была вынужденной, проходила в острую фазу кризиса и зачастую, когда дело касалось очень крупных предприятий, определялась не экономической целесообразностью, а политическими решениями. Если говорить о рознице, которая является нашей специализацией, то на протяжении года-полутора примерно 35—50% реструктурированных кредитов станут дефолтными. Безработица в следующем году будет расти до апреля. Поэтому просрочка будет расти до середины следующего года. По МСФО она может достичь в среднем 13—15% кредитного портфеля российских банков.
— На ваш взгляд, это критично?
— Это большая проблема следующего года, потому что помимо роста просрочки будет резко сокращаться процентная маржа. Депозиты привлекаются на достаточно длительный срок, например два года, с гарантированной, зачастую завышенной доходностью и являются очень инерционным продуктом. Ставки же по кредитам снижаются гораздо быстрее, в том числе под воздействием конкуренции. При этом далеко не все банки имеют подушку доходов и подушку резервов, которые позволят разрешить в следующем году одновременно две проблемы: наращивание резервов и сужение маржи. Поэтому мы увидим еще дополнительные санации и отзывы лицензий со стороны регулятора в 2010 году. По нашим наблюдениям, даже среди крупнейших банков из Топ-50 уже видны такие, которые имеют мало перспектив.
— Много ли банков может посыпаться? И вынесены ли финансовыми властями уроки из кризиса, которые позволят избежать банковских дефолтов в дальнейшем?
— Важна стратегическая линия правительства и денежных властей, понимание того, какую банковскую систему они хотят видеть через три-пять лет. Чего, как мне кажется, не хватает Центральному банку, так это среднесрочного или даже долгосрочного целеполагания. Лично я сторонник гораздо более жесткой целевой политики. Я считаю, что обозначенная министром финансов Алексеем Кудриным планка 1 млрд руб. по капиталу может быть установлена не через пять лет, а уже через три года. А практика банковского надзора в отношении поддержки проблемных банков должна быть более жесткой — население доверяет банковской системе в целом, и тот, кто заслуживает банкротства, должен получить его, а не санацию за счет госбюджета.
— Есть мнение, что закреплению рискованных бизнес-моделей в банковской практике во многом послужило введение осенью прошлого года 100-процентного возмещения по вкладам на сумму до 700 тыс. руб., и более правильным было бы сохранить динамическую шкалу страхового возмещения…
— На мой взгляд, ошибкой было и введение плоской шкалы страховых выплат, и само повышение размера страхового возмещения до 700 тыс. руб. Компенсировать нужно, например, 90% депозита, а 10% вкладчик может потерять, потому что не бывает безрисковых инвестиций, и, понимая это, граждане будут более тщательно подходить к выбору банка. Когда плоская шкала вводилась, мы предупреждали о том, что Центральному банку не удастся предотвратить ситуацию, когда под предлогом 100-процентных госгарантий, увеличенных до 700 тыс. руб., появится большое число авантюрных моделей банковского бизнеса, основанных на привлечении депозитов граждан по завышенным ставкам, что и происходит. Для нас, например, отчисления в ССВ составят в этом году 2—2,5 млрд руб. Это примерно 3% рентабельности на капитал. Получается, что эти доходы государство забирает у акционеров (в данном случае у налогоплательщиков) в пользу собственников банков-потенциальных банкротов. На мой взгляд, кроме возврата к динамичной шкале страхового возмещения надо делать следующий шаг по снижению ставки отчислений банковских взносов в фонд страхования вкладов, причем буквально в начале следующего года. К этому моменту фонд достигнет 100 млрд руб., и этого объема в сегодняшней ситуации абсолютно достаточно.
Задорнов Михаил Михайлович
Личное дело
Родился 4 мая 1963 года в Москве. Окончил Московский институт народного хозяйства (1984). Служил в армии. В 1989—1990 годах работал в Институте экономики и экспертом планово-бюджетной комиссии Верховного Совета СССР. С 1990 года — член комиссии по экономической реформе Совета министров РСФСР, был одним из авторов программы «500 дней» и учредителей Центра экономических и политических исследований. В 1993, 1995, 1999 и 2003 годах избирался в Госдуму. 20 ноября 1997 года назначен министром финансов, позже вошел в президиум правительства, Совбез, получил пост заместителя управляющего от РФ в МВФ. 25 мая 1999 года занял пост первого вице-премьера в кабинете Сергея Степашина, но через три дня ушел в отставку
Company profile
Создан в форме закрытого акционерного общества в июне 2005 года на основе московского Гута-банка, который в ходе кризиса лета 2004 года был куплен группой ВТБ за символический 1 млн руб. 98,93% акций ЗАО принадлежат ОАО «Банк ВТБ». «ВТБ 24» является розничным подразделением группы, обслуживает физические лица, индивидуальных предпринимателей и компании малого бизнеса. Всего у банка более 1,5 млн клиентов (второй в России показатель после Сбербанка). «ВТБ 24» представлен в 69 регионах страны, имеет более 500 филиалов и дополнительных офисов. На 1 октября 2009 года чистые активы банка составляли 676,4 млрд руб. (8-е место среди российских банков), капитал 96,6 млрд руб. (6-е место), прибыль 1,1 млрд руб. (17-е место). На этот же период объем портфеля розничных продуктов равнялся 443,7 млрд руб., из них кредиты малому бизнесу — 73 млрд руб., ипотека — 143,8 млрд руб., потребительские кредиты — 145,4 млрд руб., автокредиты — 43,2 млрд руб.
Интервью взяла Светлана ДЕМЕНТЬЕВА
