Кризис не произвел очищающего воздействия на экономику. На рынках практически не появилось новых компаний, которые сформировали бы новые направления развития страны. А существующие экономические субъекты, несмотря на медленно формирующийся тренд посткризисного восстановления, заняли выжидательную позицию. Подобные реалии сегодняшнего дня фиксируют представители банковской сферы. Пока рассчитывать на приток новых клиентов им не приходится, зато конкуренция за существующих предстоит серьезная. Конкурентные преимущества есть у тех банков, кто лучше сможет понять потребности клиента, предложить ему наиболее удобный вариант финансирования, а иногда даже помочь составить бизнес-план, уверены банкиры.
Ориентация на клиента
Петербургская редакция РБК daily в середине февраля предложила представителям ведущих банков, работающих в Петербурге, поговорить о корпоративных стратегиях развития этого бизнеса в нынешних экономических условиях. Из беседы стало понятно, что ничего более умного, чем внимательное и чуткое отношение к клиентам, еще никто не придумал. Однако представителей частных банков всерьез беспокоит то, что клиентоориентированными становятся и банки с госучастием, в частности Сбербанк и группа ВТБ.
Агрессивная политика Сбербанка по наращиванию долей в тех секторах рынка, где раньше первую скрипку этот банк не играл, вызывает особенную тревогу у частных банков. Например, Сбербанк в последнее время начал активно развивать кредитование малого бизнеса. Осенью прошлого года был открыт первый центр для таких операций. По слова заместителя председателя Северо-Западного банка Сбербанка России Алексея Кольчика, открытие такого центра способствовало росту кредитного портфеля по операциям малого бизнеса на 220 млн руб. В планах Северо-Западного Сбербанка открыть четыре таких центра в Петербурге, по всему северо-западу их будет порядка десяти. «Филиальная сеть — это первое конкурентное преимущество банка», — полагает
О значимости фактора развитой филиальной сети говорит и Райффайзенбанк. «Наличие эффективной системы региональных структур/подразделений позволяет нам, как федеральному банку, предлагать клиентам сквозное обслуживание, единую продуктовую линейку с едиными условиями и едиными стандартами обслуживания», — рассказывает директор регионального центра «Северо-Западный» Райффайзенбанка Александр Конышков.
Сильный менеджмент
Очевидно, что по эффекту масштаба госбанкам и ряду крупных частных банков более мелким финансовым организациям, как правило, противопоставить нечего (развитая филиальная сеть — удовольствие, доступное немногим). Поэтому основной поляной для конкуренции остается качество менеджмента и развитие технологий.
«Для нас стало удивительным, когда мы столкнулись с жесткой конкуренцией в регионах со стороны местных банков, которые готовы были снижать свои процентные ставки до 5—6%, работать себе в убыток ради получения контракта», — говорит зампред правления, руководитель корпоративного департамента банка «ВТБ Северо-Запад» Владислав Трофимов. Причем это были банки регионального уровня, из второй-третьей сотни рейтинга.
«Естественно, мы в такой гонке участвовать не всегда готовы», — отмечает он.
Однако частным банкам подобное поведение их коллег не кажется демпингом. «В прошлом году в отличие от 2009 года уже нельзя было заработать на фондовом и валютном рынках, приходилось строить диалог с каждым клиентом индивидуально и разбираться в его потребностях, — объясняет вице-президент Международного банка Санкт-Петербурга Юрий Манулис. — И если в ходе такого диалога выяснялось, что клиенту нужны короткие деньги, это обусловлено спецификой его деятельности, то такому клиенту мы могли тоже предоставить короткие кредиты под 5—6%. Если же клиенту требуются более длинные ресурсы, то ставка будет либо плавающая, либо более высокая. Только за счет такого индивидуального подхода, комплексного анализа и тщательного управления рисками мы сохраняли и наращивали свою клиентскую базу».
«Конкурировать со Сбербанком и ВТБ вполне возможно, ведь у кредита помимо его стоимости есть и другие параметры, которые важны для клиентов», — оптимистичен управляющий петербургского филиала банка «Зенит» Алексей Елизаров. Одним из них является скорость принятия решения. «В зависимости от того, насколько быстро банк может принять решение, насколько оно будет удобно клиенту в отношении обеспечения или каких-то иных юридических тонкостей, и формируется его преимущество», — говорит
«Доходит до того, что мы помогаем строить бизнес, вести бухгалтерский учет, — развивает мысль коллеги управляющая филиалом АМТ Банка Елена Троицкая. — Формирование сделки, но, естественно, в сегменте немассовом, — это полный индивидуальный пакет, как говорится, «индивидуальный пошив».
Необходимость более глубоко вникать в потребности клиентов вынуждает менять организационную структуру банков. «Если раньше в банке была региональная модель управления, то теперь мы перешли к отраслевой, — говорит Владислав Трофимов. — У нас отраслевые директора, которые отвечают за конкретную отрасль или набор отраслей. Это, правда, выявило проблемы, связанные с подготовкой кадров. Найти финансиста, который к тому же понимает специфику определенных отраслей, — задача не из простых».
Снова кризис?
Очевидно, что на фоне активизировавшейся конкуренции возникает резонный вопрос, не наступит ли банковская система на те же грабли, что и в 2008 году, когда многие клиенты не смогли выполнить свои обязательства по кредитам. Единой точки зрения на этот счет нет. Например, предправления Банка БФА Денис Гумеров допускает повторение истории 2008 года: «Сейчас на дворе новая конкуренция, в этой битве некоторые банки уже переходят на старые стандарты».
Чтобы этого не произошло, банкам придется взять на себя несвойственную для них задачу и попытаться повысить уровень ответственности своих клиентов. «Вот, например, проходит тендер между банками, клиент требует максимально комфортных условий, — размышляет Татьяна Логинова, вице-президент, директор по корпоративному бизнесу филиала «Санкт-Петербургский» ОАО «Альфа-банк». — Но, добившись таковых от банка, он все равно сможет сорвать график выплат, не учтя всех возможных вариантов развития своего бизнеса: тут госконтракт сдвинется, там подрядчики не сдадут объект вовремя, и выплата кредита уже становится проблемой. Задача банков — сотрудничать друг с другом на уровне аналитических отделов, чтобы четко выявлять такие риски и указывать на них клиенту. Это позволит не допустить возникновения новых неплатежей».
Андрей ЖУКОВ
