Часть 2
Елена Ищеева: На момент нашей встречи – еще год не завершился – порядка 80 кредитных организаций потеряли лицензии, исчезли с рынка. Эти люди, которые оставались не у дел, приходили к вам? Прирост был такими клиентами?
Дмитрий Олюнин: В части клиентов, которых мы видим приходящими, если говорить о юридических лицах, приходящими из других банков, отзыв лицензий вы назвали как основную причину. Поток – это в основном малый и микробизнес. Да, здесь мы видим. Мы видим достаточно большой поток.
– Принимаете с радостью или стараетесь держаться на почтительном расстоянии?
– Мы принимаем с радостью хороших клиентов. Когда фирмы-однодневки переходят из одной структуры в другие и пытаются в том числе войти в такие банки, как наш, мы, конечно, ставим барьеры на их пути. Достаточно сказать, что мы открываем 2,5 тысячи счетов в месяц. Поэтому поток большой.
– По юрлицам?
– Да. По юрлицам малого и микробизнеса.
– А рядовой вкладчик вас выбирает, когда он разочаровывается в своем маленьком банке, который прекратил свое существование? Он к вам приходит?
– Если говорить о физических лицах, то в целом для нас мы видим рынок, характеризующийся двумя вещами. Первое – это большой поток новых клиентов, с одной стороны. С другой стороны, в целом происходит определенная перегруппировка. Потому что целый ряд клиентов, например, которые были клиентами, потому что они были заемщиками, они не берут новые кредиты. И они из клиентской базы убывают. У нас есть достаточно большой поток на рынке в целом, не только в Росбанке. Большой поток сокращений большого количества сотрудников на зарплатных проектах, связанных с сокращением численности крупнейших компаний. Безусловно, мы стараемся удержать клиентов в том числе.
– Это тренд времени?
– Да. В том числе, которые выпали из «зарплатника». Но не всегда это получается. И потенциал кросс-продаж по таким клиентам, конечно, становится меньше. Поэтому рынок характеризуется, еще раз, достаточно сильными потоками в обе стороны. По крайней мере, в нашем случае. Если брать розничный сектор, то здесь три, наверное, ключевых момента: это повышение качества, расширение продуктового ряда и повышение эффективности наших каналов продаж. Вот три существенных элемента реформы глубокой, которую мы проводим уже два года. В рамках этой реформы полностью перестроили систему управления, полностью перестроили систему мотивации. Не только в рознице, впрочем, и в банке, внедрив KPI-систему, основанную на KPI для каждого. Очень четкой привязки материальной бонусной составляющей к целевым показателям деятельности. И соответственно, новая система управления плюс KPI. Это те два основных кита, на которых мы строим оживление коммерческой активности сети по сравнению с тем, что было.
– Кадры тоже сокращали за эти два года?
– Сокращали, да, на 15% у нас сокращение. Но при этом, например, если говорить о нас, то у нас фонд оплаты труда в 2015 году вырос на 7%. Потому что мы инвестировали в людей. Мы существенно поменяли команду в головном офисе. В какой-то мере взяв более дорогих, но, на наш взгляд, более эффективных менеджеров. И в том числе мы внедрили бонусную мотивацию. В целом ряде случаев для сотрудников, которые никогда не получали их. И за счет этого совокупного эффекта сокращения численности и повышения мотивации, в первую очередь бонусы, направленные на KPI, у нас рост. То есть это инвестиции в персонал.
– То есть работать стало напряженнее и сложней? Деньги и вам достаются тяжелее, и вкладчикам достаются тяжелее.
– Конечно.
– Можно ваш профессиональный взгляд? Вы же работали в системе ВТБ. Мы с вами встречались, когда еще ВТБ Северо-Запад...
– Да, почти десять лет.
– Да. Два года Росбанк группы Societe Generale. Вас радует или удручает укрупнение банковского бизнеса в РФ? Понятно, вы сейчас в хорошем положении находитесь. Но вы профессиональный банкир. Останутся альтернативные, небольшие частные коммерческие банки? Или в силу экономической, исторической ситуации они обречены?
– Знаете, никто не обречен. Я так скажу. Но, наверное, объективно вопрос масштаба деятельности имеет большое значение. Я думаю, что универсальные банки, так скажем, универсальные федеральные банки могут выживать только путем объединения и укрупнения. Почему? Потому что нужны инвестиции в технологии, инвестиции в соблюдение регуляторных требований, инвестиции в систему управления в целом. При этом доходная база сокращается. Потому что пул доходный в рознице, очевидно, будет меньше. А в корпоративном сегменте борьба за качественного, не только крупного, но и среднего клиента становится ожесточенной. И со снижением ставки, на что мы все рассчитываем, если мы будем идти к ставкам 4% инфляции, маржа будет сокращаться еще и по этой причине. Потому что там 2% маржи или 1,5% на фоне 20% или 10% выглядят нормально. А на фоне 4% борьба будет – также как и в странах с низкой процентной ставкой.
– То есть естественный отбор приведет к…
– Естественный отбор приведет к сокращению числа кредитных организаций. К укрупнению организаций, которые могут масштабно работать на территории всей страны. И работать даже не только в корпоративном и розничном сегменте, но покрывать, например, всю розницу. То есть я не исключаю наличия меньшего масштаба банков, но прямо каких-то нишевых, только занимающихся ипотечным кредитованием. Или банков, которые, мне представляется, было бы интересным посмотреть, у которых будет какое-то свое регулирование. Об этом много разговоров идет. ЦБ, в принципе, на это смотрит не очень положительно.
Но, на мой взгляд, тема введения более легкого регулирования для банков, которые работают на региональном уровне, только, например, с юридическими лицами. Либо банк с какой-то инвестиционной лицензией. То есть введение нишевости. И в том числе операционной сегрегации, когда банки будут не весь набор функций выполнять, а только какую-то их часть. И не для всех клиентов, а только для профессиональных клиентов. Здесь, я думаю, возможно формирование какого-то пула банков. На базе региональных банков, на базе малых банков, средних банков, которые будут наряду с крупными финансовыми институтами существовать. На мой взгляд, повторюсь, если говорить о банках, которые видят своей миссией работать на территории всей России и как минимум в одном из крупных секторов, покрывать весь продуктовый ряд, я думаю, что 30 – это уже достаточно сложно обеспечить выживаемость даже в такой популяции. Учитывая, что все-таки российская экономика не огромная. Большая, крупная страна, развивающаяся. Мы гордимся ею. Но для того, чтобы банки могли зарабатывать деньги и инвестировать, я думаю, на всех не хватит.
– Жестко, но честно. Скажу вам откровенно. Дмитрий Юрьевич, вы работали в госструктуре. Вы работаете в частном крупном банке с иностранным капиталом. В чем разница для вас как для управленца и руководителя?
– Основное отличие, на мой взгляд, – это такая, очень сильная матрица. Понятно, что и ВТБ строился по матричному принципу. Но матрица в группе Societe Generale обладает на самом деле двумя особенностями. Первое – она очень сильная. И когда я приезжаю в Париж, общаюсь с моими коллегами в головном офисе, я вижу их глубокое понимание и знание ситуации, что на самом деле очень здорово. Потому что они рассуждают и обсуждают проблемы группы Societe Generale в России, в Росбанке и в «ДельтаКредит», не на абстрактном уровне.
– Им не безразлично.
– С четким пониманием. Они нас знают, мы им небезразличны.
– Френдли.
– Да. На самом деле это такой вот директивности немного.
– Вы сказали обо всем, кроме себя самого. Поэтому я позволю проанализировать то, что я вижу. Когда мы встречались раньше, да, вы были человеком системы. Очень осторожным и аккуратным. Сейчас, смотрю, вы раскрылись. Вы делаете ставку на людей и технологии. Вы владеете предметом, и у вас появилась какая-то европейская внутренняя свобода. Мне очень приятно это видеть, потому что вот тех положительной энергетики и тех положительных моментов, которые вы обозначили на фоне кризиса, я давно не встречала в интервью с нашими банкирами. А у вас есть точки, что и стабильность придет, за нее придется побороться. Но когда мы знаем, как воевать – мы обязательно одержим победу.
– Я не могу с вами не согласиться. Я уверен в том, что мы живы, живем и будем жить. И я верю в то, что мы будем жить лучше. И я думаю, что наш главный лозунг – это работать. Много работать, совершенствовать свои продукты. Быть лучше для клиентов. С тем чтобы им становилось проще, удобнее работать с банками. Если каждый из нас на своем рабочем месте, каждый из нас дома будет делать то, что он должен, то нам всем будет жить лучше и проще. Ну, дай бог, еще немножко удачи. И все сложится самым лучшим образом. Нам многому надо учиться и многое надо сделать. Но мы на правильной дороге. Я верю в наш банковский сектор. Я верю в нашего клиента. Я верю в нашу страну. Я верю в группу Societe Generale. И уверен, что у нас вместе все получится.
– Французский банк с русским лицом на портале Банки.ру представил Дмитрий Олюнин, председатель правления Росбанка. И я поздравляю вас с наступающим 2016-м. И, надеюсь, будем встречаться не единократно.
– Спасибо. Вас тоже с наступающим!
