«Мы перевернули саму идею страхования с ног на голову»

Как провести ребрендинг почти бесплатно и сделать диджитал-компанию, которая сможет быстро выводить на рынок классные продукты.

— В июле 2017 года «Ренессанс Страхование» и НПФ «Благосостояние» объединили страховые и часть пенсионных активов. Что получилось после слияния?

— В рамках сделки к нам присоединились три страховые компании и пенсионный фонд. В итоге у нас пять бизнесов, которые мы будем развивать под общим зонтичным брендом: «Ренессанс страхование», «Ренессанс жизнь», «Ренессанс здоровье» (бывшая СК «Благосостояние»), «Ренессанс пенсии» (бывший НПФ «Благосостояние Эмэнси») и «Ренессанс клиника» («Медкорп» и «Инросмед»).

— Как оцениваете результаты слияния?

— Это была очень интересная задача — в сжатые сроки объединить все бизнесы в единый механизм, увеличить объемы, повысить эффективность присоединенных бизнесов. У нас были поставлены цели по экономическому эффекту от синергии, и мы их достигли. В основном они были связаны с переводом на наши контракты и процессы, где лучшие условия и цены, и с сокращением расходов, например, на маркетинг.

— Вы оценили финансовый результат от синергии в целом?

— Мы сэкономили около 300 миллионов рублей в расходах.

— Считаете ли вы результаты года в целом успешными?

— Консолидированная отчетность по группе (с учетом страхования жизни) очень хорошая: подписанная премия выросла на 66,7% до 70,3 миллиарда рублей, чистая прибыль — в 2,5 раза до 3,3 миллиарда рублей. Подписанная премия «Ренессанс страхования» выросла на 18,6% до 30,4 миллиарда рублей, чистая прибыль — в 3,6 раза до 2,8 миллиарда рублей. В non-life в прошлом году был не такой хороший инвестиционный доход (из-за ситуации на рынках), но очень хороший операционный доход — в частности, за счет синергии.

— Можно ли считать, что интеграция полностью закончена?

— Да, нам осталось только завершить процесс объединения с компанией «Благосостояние общее страхование» (БОС) в этом году.

— Что вы будете делать с брендом Intouch? Он сейчас какому юрлицу принадлежит?

— Мы оставили этот бренд в качестве актива, который планируем использовать. Бренд хорошо узнаваемый, особенно в двух столицах: Москве и Питере. За последний год мы активно бренд Intouch не продвигали, но поддерживали. Он принадлежит «Ренессанс страхованию». Все лицензии компании Intouch мы сдали, так как не видим смысла в их поддержке и сопровождении.

— Как будете использовать бренд?

— Мы изучаем международный опыт. Мыслим экосистемами, удовлетворяющими потребности клиента в разных областях, связанных не только со страхованием. И есть несколько идей, как развивать Intouch в этом направлении. Сейчас мы как раз готовим пилот для теста одной из таких идей.

— Ребрендинг как-то связан с объединением или он был задуман давно?

— Это совпадение. Два года назад мой бизнес-коуч задала мне вопрос, который подтолкнул к переменам. Она спросила: «Какая идея заставляет всех вас приходить на работу и что-то делать?» Ведь по-настоящему успешные компании имеют своей целью не только прибыль. Тогда мы запустили внутренний проект, цель которого была найти и сформулировать нашу идентичность. Смысл заключался в том, чтобы сотрудники сами сказали, что больше всего их вдохновляет, в какой компании они хотели бы работать. Это была серия воркшопов, в которых участвовали сотрудники: мы анализировали тренды, представляли клиента будущего и думали над тем, что ценного можем ему дать. В итоге этой работы мы пришли к тому, что перевернули саму идею страхования с ног на голову.

— Это как?

— Что такое страхование? Это оценка риска, страховой случай, выплата или ремонт — работа с последствиями разных неприятностей. Вся эта работа строится на множестве данных и аналитике. В процессе своих воркшопов мы поняли, что можем и хотим использовать эти данные и нашу экспертизу шире, чем это принято в страховании: есть огромный потенциал сделать так, чтобы страховой случай не произошел. Так мы решили, что попробуем сделать мир безопасным местом — это наша миссия, и теперь мы развиваем наш бизнес, имея как ориентир эту большую и реально вдохновляющую идею. У нас был продуманный, детальный план к «активации» этой идеологии на все направления деятельности компании. Сейчас мы успешно по нему идем, «перепрошивая» все, что делает компания, ориентируясь на новую идеологию. Мы провели десять воркшопов, где получили больше тысячи идей, отфильтровали их, сфокусировались на главном и теперь реализуем разные инициативы и проекты. Наш обновленный корпоративный стиль, например, логичное развитие этой работы.

— Сколько денег потратили на ребрендинг?

— Совсем незначительную сумму. У нас было три задачи в рамках этого ребрендинга: сохранить преемственность бренда, сделав его более современным. Через визуальный язык отразить идеологию и, что было нам важно в условиях прошедшей сделки, объединить все группы компании под общим зонтичным брендом.

— Какой сегмент из non-life растет в группе быстрее всего?

— Мы видим для себя более агрессивное развитие в рознице по двум основным направлениям. Первое — ДМС. От нашего проекта «Ренессанс здоровье» мы ожидаем большой рост, хотим выйти в новые сегменты рынка. Думаю, в ближайшее время мы совершим прорыв. В 2019 году мы хотим вырасти в ДМС не менее чем на 14—15%.

— ДМС же в целом по рынку растет…

— Оно растет ежегодно на размер медицинской инфляции — около 7%. Мы планируем расти вдвое быстрее рынка. Но у нас стратегия прибыльного роста, а не просто роста.

— Другой ключевой сегмент — моторное страхование?

— Да, вторым стратегическим направлением мы считаем каско и ОСАГО. Для клиента это смежные продукты: как правило, если клиент покупает в одной компании что-то одно, то там же покупает и другое. Мы хотим сохранить наше лидерство в direct insurance. Планируем расти быстрее рынка, но будем конкурировать нашими продуктами, сервисами и урегулированием, а не ценой. Надеюсь, именно этим мы будем отличаться от конкурентов.

Рынок каско будет расти, но не очень быстро. Пока он не восстановился до максимальных значений, достигнутых в 2014 году. В ОСАГО будет интересный год с точки зрения либерализации тарифа.

— Вы в регионах базовую ставку больше снижали или повышали?

— Ставки будут меняться в течение года, компании смотрят на стратегии друг друга. Мы поднимали тарифы в некоторых регионах. Такая корректировка будет постоянной. А через два-три года, при реализации плана Банка России, мы получим практически индивидуальный тариф.

— Насколько телематика в плане персонализации тарифа применима в ОСАГО, будет ли она использоваться?

— Точно будет, вопрос — когда. Мы активно участвуем в развитии автострахования с телематикой и стараемся быть лидерами в этом направлении. У нас четыре продукта с телематикой — больше, чем у кого-либо на рынке. Сейчас мы запустили рекламную кампанию по двум: первый продукт с телематикой — для аккуратных водителей, которые могут получить скидку до 50%, если они три месяца имеют хороший скоринговый балл. Второй — ограничение по пробегу — для водителей, которые понимают, что они не так часто пользуются личным автомобилем. Скидка для них может достигать 20%.

— Пока кажется, что компании не очень охотно внедряют телематику…

— Я бы хотела, чтобы все клиенты были с телематикой, но это дорогой девайс (компания берет на себя расходы по его покупке и установке). Вариантов решения два: сам автомобиль оснащается телематическим устройством, либо создается мобильное приложение, заменяющее этот девайс.

Первая идея инновационная, она только обсуждается с наиболее прогрессивными импортерами — там очень много юридических тонкостей. Сейчас телематикой оснащаются автомобили только премиум-класса нескольких брендов.

Вторая тема тоже имеет ограничения — пока на рынке нет приложения, которое было бы точным хотя бы на 80%. Большинство приложений не могут определить, за рулем вы или едете в такси, трамвае или на самокате. А если активировать отслеживание нажатием кнопки, получается не вполне репрезентативная картина. Есть много нюансов, но реализация этой идеи — вопрос времени, я уверена. Как только появится возможность получения достоверных данных, телематика сразу же изменит рынок и каско, и ОСАГО.

— Страховой рынок достаточно конкурентный. Что вы делаете, чтобы удержать клиентов?

— В прошлом году у нас запустился очень важный проект — CRM. В компании был создан отдел, целью которого является ведение клиентской аналитики и работа с ней. Мы начали смотреть на нашу базу «от клиента». Мы постоянно отслеживаем число активных клиентов, отток клиентов, показатели LTV (life-time value — «срок жизни клиента»), сколько клиент продуктов у нас купил. И под это есть определенный план действий, разные кампании, которые запускаются под определенные сегменты клиентов, чтобы они были более удовлетворены. Например, на основе клиентской аналитики мы знаем, что клиент покупает у нас каждый год полис для путешествий — ездит в Таиланд. Мы подбираем клиенту релевантный контент, рассказывая про самые рисковые ситуации в этом регионе. Наша задача — предотвратить возможные неприятности, сделав поездку безопасной. И конечно, выстроить долгосрочные отношения с клиентами и предложить персонализированные продукты и сервисы.

— Программа лояльности у вас уже есть?

— Да, мы два года назад запустили программу лояльности — «Ренессанс клуб». На базе автоматизированного, многофакторного скоринга мы сегментировали всех клиентов на 30 групп, для каждой из которых разработан свой набор опций. Сегодня в «Ренессанс клубе» 110 тысяч клиентов, остальных мы стараемся в эту категорию перевести. Для клиентов программы мы выстраиваем отдельные процессы и сервисы, которые формируем, исходя из их потребностей. У нас уже действует выстроенная модель привилегий по автострахованию и страхованию имущества, которые мы постоянно развиваем и дополняем. Там много всего реально удобного: каршеринг или лимит на такси на время ремонта, консьерж-сервис, онлайн-урегулирование. Клиентам это нравится, что видно на разнице в NPS (индекс потребительской лояльности. — Прим. Банки.ру). У клиентов клуба он выше на 10%, и пролонгация тоже выше.

— Каковы стратегические направления и цели развития компании?

— Весь прошлый год я изучала (не на российском страховом рынке), как происходит трансформация классических компаний в технологичные. У нас большая компания, которую мы хотим сделать очень гибкой и легкой структурой, чтобы быть радикально другими на рынке. Чтобы наши расходы были самыми низкими, чтобы время вывода продуктов на рынок было самым коротким. Чтобы предлагать клиентам самые удобные продукты. Для этого мы запустили процесс диджитал-трансформации бизнеса. Сейчас перестраиваем принципы и культуру взаимодействия людей, аудируем процессы и запускаем новые. Например, «Диджитал лаб» — это наша внутренняя акселерационная площадка. Ее суть в том, что сначала идея разрабатывается, затем пилотируется на небольшой аудитории, оценивается потенциал. И если пилот успешный, то идея масштабируется. В ходе работы она может трансформироваться, или мы можем вообще от нее отказаться, если ошиблись.

Наша сверхзадача — сделать диджитал-компанию, которая сможет быстро выводить на рынок классные продукты, реально нужные клиентам, и строить принципиально другой опыт взаимодействия клиента со страховой компанией — технологичный, легкий, позитивный.

Беседовала Ольга КУЧЕРОВА, Banki.ru