Наверное, у поклонников технологических инноваций и сервисов в стиле «Банк 3.0» может вызвать удивление это интервью. Почему Транскапиталбанк? Да — это крепкий банк, успешно работающий с корпоратами, да — у банка есть интересный опыт взаимодействия с западными акционерами. Но на первый взгляд — никаких прорывных инноваций.
Хочется заметить, что наш сайт — не о технологических инновациях, а о банкинге. В последнее время все более остро стоит вопрос о самой сути банкинга, о том, чем отличается банковский бизнес от электронной коммерции или телекоммуникаций, например. У моего собеседника — одной из самых влиятельных женщин в банковском сообществе России — Ольги ГРЯДОВОЙ есть свой, вполне аргументированный взгляд на банкинг. И он заслуживает вашего внимания.
Роль акционера и управленца банка
— Я впервые встречаюсь для интервью с совладельцем банка, с крупным акционером. Хотелось бы поговорить о том, как акционер смотрит на банковский бизнес. Вы были менеджером, потом стали акционером —
— В части отношения к делу резких изменений не должно появиться, на мой взгляд. По крайней мере, я в себе такого не заметила. Если ты до этого был первым лицом и работал по 16 часов с полной отдачей, то ты и сейчас работаешь по 16 часов точно так же. Другое дело, ответственность конечно, — она увеличивается в геометрической прогрессии причем «по всем фронтам».
Больше ответственности возникает перед своей семьей. Когда вложены достаточно серьезные семейные деньги, то твое собственное будущее неразрывно связано с будущим банка. И это влияет на решения с точки зрения достижения правильного баланса между твоими интересами как акционера и как исполнительного лица. Поиск какого-то оптимального баланса, наверное, в этой ситуации — самое важное.
Возрастает ответственность перед другими акционерами. Начинаешь мыслить более стратегически и планировать, что будет завтра, а что через пять-десять лет. Потому что очень важно, как они на это посмотрят, ведь ты обещаешь достижения определенных целей. У нас сейчас, например, сумасшедшие деньги тратятся на IT-перевооружение. Решение стратегических задач требует огромных вложений в технологии. И когда ты говоришь другим акционерам, что тебе здесь нужен очередной рывок, они слушают тебя не просто как наемного менеджера, но и как человека, рискующего своими деньгами.
Очень важно, конечно, найти взаимопонимание со всеми остальными акционерами, а также с менеджментом. Чтобы они все понимали твою стратегию и двигались в унисон. В этом случае у тебя будет хорошая поддержка, возникнет творческий симбиоз. Это когда, с одной стороны, другие акционеры подсказывают, как и что можно лучше сделать, а с другой стороны, менеджмент оценивает, что реально или нереально эффективно реализовать.
Что еще? Когда ты не просто председатель правления, который выполняет чужую волю, а акционер, отвечающий за стратегию, твой банк становится более транспарентным для регулирующих и надзорных органов. Они относятся к тебе с большим доверием, потому что на кону твои личные инвестиции.
Кстати, для корпоративного бизнеса это тоже актуально. Когда возникает необходимость обсуждения каких-то масштабных проектов или спорных вопросов с корпоративными клиентами, то для них очень важно, что ты завтра не «соскочишь», что ты рискуешь своими деньгами. Это их убеждает.
Западные акционеры и бизнес-культура
— У вашего банка есть крупные западные акционеры — Европейский Банк Реконструкции и Развития (EBRD), Международная Финансовая Корпорация (IFC), немецкая корпорация DEG. Что они привнесли в банк помимо денег? Технологии? Культуру?
— Они привнесли, прежде всего, технологии, но не с точки зрения IT, а с точки зрения управления и принятия решений, а также идеи по новым клиентским программам и продуктам.
Например, с помощью Европейского банка и Банка развития Германии в 2006 году у нас было проведено внутренне исследование, по итогам которого мы получили рекомендации по правильному построению системы кредитных рисков, а также материальному стимулированию. Мы эти рекомендации используем до сих пор, они все еще актуальны и эффективны.
Уже в 2006 году мы получили программу микрокредитования, которой нас обучали эксперты Европейского Банка Реконструкции и Развития и KFW. Конечно, после кризиса эта технология претерпела существенные изменения, но основа было заложена уже тогда.
Западные акционеры оказали очень большое влияние на качество корпоративного управления, и мы в этой области многого уже достигли. Например, наш совет директоров. В его составе сейчас пять из девяти директоров — независимые. Плюс в нем появилось два комитета — по аудиту и рискам и по корпоративному управлению и вознаграждениям. Это хорошо дисциплинирует и правление, и верхний менеджмент. Но и менеджмент среднего звена попадает на эти комитеты. Для них возможность отчитаться перед советом директоров, продемонстрировать свои достижения и знания лично очень интересна и значима.
— Но бизнес-культура в России и на Западе достаточно существенно отличается. Как вы их согласуете?
— Да, наша бизнес-культура, конечно, отличается. И правильнее нам сегодня, я считаю, постепенно перенимать именно международные традиции. Они формировались веками и опираются на гораздо более длинную историю и опыт, на них ориентируются все цивилизованные рынки. В условиях глобализации мы все равно к ней идем, и в конце концов, придем, если хотим стать органичной частью мирового финансового пространства.
Наша группа акционеров и менеджмент пришли в банк в январе 2000 года. И самое первое, что мы сделали — стали готовить отчетность по МСФО, хотя тогда среди банков это делали единицы. Для такого маленького банка мы сразу пригласили консультантов из «большой четверки». Сначала это был Deloitte, потом PWC.
Это был, наверное, первый шаг к интеграции с западной бизнес-культурой. Сейчас мы уже привыкли к международной отчетности, пятилетним планам, обязательному наличию долгосрочной стратегии. Привыкли к необходимости обеспечивать высокий уровень прозрачности или транспарентности — именно в западном понимании транспарентности.
Не менее важна социальная направленность бизнеса, которая присутствует в международной бизнес-культуре. Мы ее стараемся перенять.
Социальная направленность и «зеленые кредиты»
— Но это же какие-то такие общегуманные величины. В России прагматический жесткий бизнес. Для чего нужна это социальная направленность? Для красивых отчетов это, наверное, нужно, а для бизнеса зачем?
— Нельзя заниматься только тем, что дает пользу здесь и сейчас. Я в этом твердо убеждена.
— «Зеленый кредит»?
— Да, «Зеленый кредит». Очень интересная программа в нашей ипотечной линейке для физиков. Мы даем кредит на ремонт с использованием «зеленых» технологий. Это могут быть любые энергосберегающие решения: сохраняющие тепло отделочные материалы, экономно расходующая электричество и воду бытовая техника, соответствующие лампы и т. д.
— Как интересно! Я не слышал о таком на российском рынке.
— Это наша «фишка». У клиента формируется определенное мировоззрение, он начинает обращать внимание, какие материалы он покупает — экологичные или нет? Начинает требовать сертификаты, мерить дозиметром тот же самый кирпич. Естественно, «Зеленый кредит» дешевле, чем обычный кредит, так мы пытаемся стимулировать наших клиентов. Плюс там есть отложенный эффект. Сначала заемщик может сэкономить на процентах, а в дальнейшем — на оплате коммунальных платежей.
— Получается, социальные программы — это инвестиция в будущее?
— Да, это вклад в будущее и самого банка, и российской экономики.
У нас есть еще одно очень интересное предложение — финансирование энергосберегающих проектов российских компаний и предприятий. Такой продукт тяжело шел сначала, но сейчас мы уже научились его продвигать. Это кредит для корпоративных клиентов, которые хотят модернизировать производство, чтобы снизить энергопотребление и повысить эффективность своих предприятий. Например, внедрить какую-то технологию, приобрести более прогрессивный станок или печь — все, что помогает экономить энергию.
Розница в бизнесе банка
— Что сейчас является главными вызовами, стоящими перед российским банковским рынком и вашим банком в том числе?
— Российский банковский бизнес сейчас переживает не очень простые времена. Я бы сказала, что самая важная задача сегодня — обеспечить конкурентоспособность и прибыльность. И мы не исключение, естественно.
Для Транскапиталбанка долгое время основным фокусом внимания был корпоративный сегмент, особенно компании малого и среднего бизнеса. Собственно, он остается одним из приоритетных и в дальнейшей нашей стратегии. Но если мы как банк ставим перед собой целью сохранить конкурентоспособность и прибыльность, то мы не можем развиваться как чисто корпоративный банк, мы должны искать другие источники ликвидности и возможности ее размещения. Поэтому некоторое время назад мы начали активно развивать розницу, в том числе кредитование.
Сразу оговорюсь, что мы ни в коем случае не хотим сдавать свои позиции в корпоративном бизнесе — это наш конек. В это направление вложено море усилий и энергии, опыт накоплен колоссальный. И именно корпоративный бизнес первоначально дал нам толчок для развития розницы.
Во-первых, у нас очень большая синергия между развитием розницы и малого бизнеса, с которым мы плотно работаем. Дело в том, что многие принципы формирования продуктов для этих сегментов у нас совпадают. Например, принцип конструктора. Клиенты могут самостоятельно выбирать набор опций в рамках определенного продукта, от этого в итоге будет зависеть ставка и некоторые другие условия. Такая синергия позволяет нам легче «переносить» экспертизу и опыт с сегмента на сегмент. Соответственно, добиваться лучших результатов мы можем быстрее и легче.
Во-вторых, с розничными клиентами мы работаем очень давно. Но раньше мы работали только с «физиками наших юриков» — сотрудниками наших корпоративных клиентов. Объем потребительского кредитования у нас всегда был большой. Но это была выдача не «на улицу». Кстати, эти кредиты в период кризиса вели себя очень хорошо, особенно ипотечные. У нас просрочка по ипотеке в кризис была всего 0,25%.
— То есть к массовой рознице вы были готовы?
— Да. Решение о старте развития массовой розницы мы принимали в очень тяжелое кризисное время. Но мы понимали, что кризис не вечен, что надо двигаться дальше в новых направлениях, чтобы обеспечить диверсификацию.
Хотя выбор розницы как одного из стратегических направлений потребовал существенных преобразований в организации бизнес-процесса. Для начала акцент был сделан на унификацию и оптимизацию. Это была непростая и масштабная задача. Мы сегодня работаем в 19 регионах, количество точек продаж приближается к 80. Раньше наши филиалы и ДО работали на разном ПО. И именно это пришлось менять в первую очередь. Безусловно, реализация такого процесса невозможна без высокотехнологичной IT-платформы, что, в свою очередь, потребовало внушительных инвестиций.
Наиболее значительный потенциал мы видели в ипотечном кредитовании. С него и начали.
Исходили из того, что это продукт с низким уровнем риска, достаточно предсказуемый. В отличие от такого предложения, например, как экспресс-кредит, он не требует большого количества точек присутствия. Ипотечные клиенты очень лояльны: начав сотрудничество с банком в рамках ипотеки, они потом начинают пользоваться и другими продуктами, это сотрудничество продолжается долгие годы.
Вскоре после ипотеки у нас появилось автокредитование, тоже «на улицу». Этот продукт мы продвигаем вместе с партнерами, в том числе с нашими корпоративными клиентами, которые работают на автомобильном рынке.
Постепенно наращивая IT-технологии по рознице, мы пришли к пластиковым картам, построили свой процессинг (ранее мы работали через «Уралсиб»). И у нас сегодня одно из самых «молодых» направлений, в котором еще много чего надо доделать — это карточный бизнес. Наконец, буквально в июле мы запустили экспресс-кредитование. Тоже «на улицу».
— А карты вы имеете в виду — кредитные?
— И кредитные, и дебетовые. У нас уже более 100 000 карточек. Конечно, пока преобладают дебетовые, поскольку и здесь розничный продукт вырос из корпоративного бизнеса — зарплатных проектов. В отличие от других банков, мы не отправляем карты по почте, не навязываем их. Один из главных каналов продаж, помимо офисов, — это наши корпораты. А недавно добавился еще один, к которому мы подошли через совершенствование IT-технологий. Это дистанционное банковское обслуживание.
Наша стратегическая цель — чтобы розница составляла 30%. Сегодня розничный портфель у нас составляет порядка 20%.
— 20% процентов в активах или в пассивах?
— С пассивами вопрос особый. У нас всегда основной задачей было обеспечить диверсификацию. Поэтому мы никогда «не идем впереди планеты всей» по высоким ставкам. Мы считаем, что розничные пассивы — самые неустойчивые. У нас есть целевая структура пассивов, и мы считаем, что в источниках пассивов должны преобладать «корпораты». Это более дешевые средства — и срочные, и до востребования. А потом уже идут «физики». Пассивы «физиков» также должны быть диверсифицированы с точки зрения разных параметров — сроков, крупности, концентрации, регионального распределения. Это, кстати, очень важный аспект.
Я считаю, что основа, столп всей банковской деятельности — это когда банк правильно выстраивает диверсифицированную пассивную базу, которая позволит ему уверенно пережить любое изменение конъюнктуры, перепады в темпах развития экономики и т. д.
Если говорить об источниках пассивов Транскапиталбанка, то они равномерно складываются из средств физлиц, средств корпоративных клиентов и средств, привлеченных на открытом рынке, в том числе международном. У нас размещены 10-летние субординированные облигации на западном рынке. В декабре прошлого года мы также разместили субординированный займ на рублевом. Еще у нас размещены рублевые облигации. Так что над диверсификацией этой базы мы усиленно работаем и стремимся к тому, чтобы выбранная линия по структуре пассивов очень жестко соблюдалась.
Монолайнеры и универсальные банки
— У вас очень взвешенная, если не сказать консервативная, политика на рынке. Привлекаете пассивы по умеренным ставкам, карты всем подряд не раздаете. Как же тогда конкурировать с такими агрессивными банками, как ТКС, например, с их высокими ставками по депозитам, агрессивной выдачей кредитов и т. д.?
— Надо четко понимать, или ты монолайнер, или ты универсальный банк. Иначе не бывает. Если ты универсальный банк, то никак не можешь в одночасье стать монолайнером и действовать как он, даже если эта модель сама по себе очень эффективна и прибыльна. У каждого свои рецепты и ниши.
Я ни в коем случае не хочу никого критиковать. Я считаю, что банк Тинькова*, например, — это супер. И если бы мы развивались не с 1992 года, а начали три года назад, то может быть, мы пошли бы по какой-то похожей модели. Но сейчас для нас переход на такую стратегию совершенно неактуален. Представляете, какие мы израсходовали силы, сколько накопили опыта, формируя свой корпоративный блок, который нам дает ту же самую розницу? И все это перечеркнуть? Это первое.
Второе. Вы не подумайте только, что это рисовка, но ведь должна быть все-таки какая-то социальная ответственность. Лично у меня рука не поднимается написать физику: «Плати 50% годовых». Я считаю, что это неправильный подход.
Одна история, если перед тобой стоит бизнесмен, которому очень срочно надо
Так что мы агрессивны, но в меру. Например, сейчас банк занимает 12 место по объемам выданной ипотеки, хотя на массовый рынок мы с ней вышли только в начале 2011 года. Это говорит о том, что здоровая агрессивность нам присуща, мы без нее таких результатов не достигли бы. Динамизм, драйв обязательно должны присутствовать, иначе ты просто не будешь внедрять ничего нового.
Закредитованность клиентов
— Как вы считаете, все-таки закредитован наш физик или еще нет?
— Я считаю, что какой-то критичной общей закредитованности нет, смотреть надо более предметно. Долговая нагрузка распределяется неравномерно. Есть закредитованность определенных групп населения по определенным категориям кредитов. Другое дело, что по России средний карточный кредит сейчас составляет 54 000 рублей, и вот это неправильно. Он должен быть меньше. Здесь есть определенный перегрев.
Сейчас все стали говорить о том, что для нас было абсолютно понятно с самого начала: к розничному кредитованию надо подходить очень ответственно. Конечно, просто взять и остановить его сейчас невозможно, да и не нужно. В стране розничный оборот составляет порядка 21—22 трлн рублей в год, и 10% этого оборота осуществляется за счет заемных средств. Сегодня это один из двигателей всей нашей экономики. Но взвешенный подход и критичная оценка необходимы. Надо учитывать сложившуюся ситуацию и формировать свои принципы скоринга соответственно. Вопрос, конечно, на что обращать внимание.
Естественно, когда ты выдаешь кредит, то смотришь, сколько заемщик уже получил кредитов. Всегда ли плохо, если их уже несколько, но он в состоянии их обслуживать? Надо оценивать историю, анализировать. То есть это индикатор, но не главный определяющий фактор.
Также оценивается показатель соотношения дохода к общему объему обязательств заемщика, у нас в целом он тоже невысокий. Но говорить о том, что это будет основным регулирующим показателем, не совсем правильно. Иначе рискуем вернуться к прошлым проблемам. Банкам с таким трудом удалось потеснить черных брокеров, которых раньше было очень много. Мы стали выдавать кредиты без справки 2-НДФЛ. Часто ведь в банки приходят те, у кого по какой-то причине ее нет, или например, у клиента есть 2-НДФЛ, но нет у его жены.
Кстати, вот почему я несколько скептически отношусь к этому вопросу. Если брать отдельных граждан, то со стороны некоторые действительно выглядят закредитованными, но если при этом посмотреть на их семьи, домохозяйства, то все не так уж плохо. Мы в банке смотрим на объем кредитов на семью. И если клиент приносит документы, подтверждающие, что есть доход у жены, у мамы и т. д., почему мы должны ему отказывать? Представляете, если сейчас введут в качестве основного показателя отношение дохода к кредиту, значит, все должны иметь 2-НДФЛ? Это идеальное решение на перспективу, но пока что ситуация другая.
Я считаю, что сами банки должны думать, как они должны выявлять реальное соотношение и по каким косвенным признакам его определять.
— Какие продукты вы считаете наиболее перспективными на ближайшее будущее?
— На ближайшее будущее — ипотека, потребкредитование и кредитные карты.
Банковские отделения и ДБО
— Каковы ваши планы в отношении банковских отделений? Вы будете развивать свою сеть отделений или будете постепенно их урезать и переходить на электронные каналы взаимодействия?
— Электронные каналы взаимодействия — это наше будущее. Их востребованность будет только расти. Но сейчас еще рано говорить об отказе от «живых» отделений. Начнем хотя бы с того, что требования регулирующих органов во многих ситуациях предполагают обязательное личное присутствие клиента.
Кроме того, банки же нужны не только для того, чтобы выдать кредит или принять депозит. Мы в процессе живого общения можем
Поэтому я бы, наверное, ответила на ваш вопрос так: здесь должен быть баланс. Мы сейчас, например, идем на открытие допофисов в таких местах, где представлен какой-то крупный госбанк, но практически нет других банков. Это очень для нас интересно. Мы там открываемся, начинаем «живую» работу и постепенно развиваемся дальше. Потом мы сможем вокруг этой же точки развивать ДБО, но для начала нужно «объявиться» и показать, кто ты есть.
— Выбирая место, наверное, смотрите, как там корпоративный бизнес развивается?
— Да, конечно. Без бизнеса откуда появятся физики? Их тоже не будет. Поэтому, конечно, когда мы куда-то «заходим», прежде всего оцениваем наличие бизнеса. Выбирая место, мы ориентируемся на требования корпоративных клиентов, но тут же начинаем присматриваться, где поставим розницу.
Снижение индекса деловой активности
— А какие проблемы сегодня есть у российского банковского сектора?
— Главная проблема — снижение индекса деловой активности роста ниже 50 баллов. Вот это серьезная проблема. Еще в июне было 51, даже 51,7. А сейчас 49,2. Это очень важный показатель, особенно в обрабатывающих отраслях. Мы стремимся, чтобы в нашей структуре заемщиков эти отрасли хоть
— У нас многие банкиры сейчас выражают опасения по поводу введения норм Базеля. Как вы к этому относитесь?
— Меня Базель-3 вообще не пугает. Я считаю, что правильно выстроенный закон «О национальной платежной системе» более важная вещь. А к Базелю-3 мы давно готовились. Тяжело будет выдерживать требования по капиталу, но с другой стороны, банк — такая организация, которая требует постоянной капитализации. И это правильно. Я считаю, что к Базелю-3 готовы практически все банки.
— То есть страшны не Базель-3 и не закредитованность физиков, а снижение индекса деловой активности?
— Деловой активности в обрабатывающих отраслях, прежде всего. Государство должно с этим
IT в банке
— Как у вас банке развивается IT? Насколько это является предметом вашего личного внимания как акционера и президента банка?
— Развитие IT зависит от развития продуктов банка. Мы много сил потратили на автоматизацию розницы, у нас и в потребкредитовании, и в депозитах широко используются так называемые конструкторы, когда мы предлагаем базовые продукты, а клиент сам собирает себе опции по нему. Кому-то нужны ежемесячные проценты, кому-то — квартальные, кому-то — кредитование со страховкой, кому-то без. Конечно, мы не смогли бы сделать такие продукты без соответствующей IT-системы, без изменений в IT-технологиях.
Розницу невозможно развивать без онлайновой отчетности. Мы сейчас видим в онлайне все регионы, все движения по видам продуктов. И мы можем, например, своевременно снизить ставки по кредитам, или наоборот, повысить ставки по депозитам.
— А информацию о клиентах вы
— Да, конечно. Очень важная система, которую нам удалось внедрить — это CRM-система Siebel. Она просто супер.
— И стоит она…
— И стоит она, конечно, очень хороших денег, поэтому долго мы мучились с выбором системы и принятием решения. Но сегодня мы ее уже полностью внедрили по рознице по всем видам банковских продуктов. Это позволило нам, во-первых, систематизировать клиентскую базу. Во-вторых, возросла ответственность менеджеров, так как все их действия теперь видны.
— И колл-центр уже интегрирован в CRM?
— Да, конечно, идет интеграция с CRM всех систем, которые связаны с выдачей розничных продуктов.
Если говорить про розницу, невозможно не сказать про еще одну систему, которую мы внедрили — FICO. Кредитный конвейер можно запустить только при наличии полной автоматизации скоринга и связанных процессов. FICO это обеспечивает.
Скоринг и гендерное финансирование
— Есть банки, которые отказывается сейчас от автоматизированного скоринга. Например, банк «Пойдем!», они вообще доверили решения сотрудницам определенного склада и возраста.
— Я, может быть, и согласилась бы с таким решением, но только наряду с автоматизацией.
Возьмем, например, FICO — система позволяет автоматически собирать информацию из всех БКИ. Кода ты подключен к нескольким БКИ, ты получаешь более широкий пласт информации, вручную это сделать невозможно. Это первое.
Второе. Помимо БКИ мы используем еще несколько справочных систем, куда в ручном режиме также обращаться невозможно. Несомненно, сами скоринговые анкеты, принципы скоринга разрабатываются на базе «живого» опыта. Но когда ты уже учел свой опыт в этих анкетах и в самой системе скоринга, то многое можно автоматизировать.
Хотя бывают разные ситуации. Я сейчас, например, борюсь со следующим. Благодаря FICO, скоринг у нас полностью автоматизирован. Но бывают моменты, когда в результате автоматизированного скоринга можно отказать в выдаче кредита какому-то физическому лицу, при этом региональное отделение банка за него «бьется» и аргументировано обосновывает возможность выдачи. Здесь должна быть предусмотрена ручная доводка. Должна быть продуманная схема движения заявки по скорингу, чтобы он не выкидывал все автоматом, а перемещал какие-то вопросы в «корзину для размышлений», как мы говорим.
Скоринг, на самом деле, в целом очень полезен для анализа. Мы постоянно анализируем, кто у нас является самым лучшим заемщиком, а кого из хороших клиентов мы потеряли
Я лично, например, являюсь поборником гендерного финансирования. И скоро, надеюсь, мы предложим такой продукт. Мы сейчас ведем переговоры с одним из наших акционеров — IFC, «дочкой» Всемирного банка — о том, чтобы они помогли нам его разработать и внедрить. Потому что, проанализировав свою статистическую отчетность, мы увидели, что у нас самым лучшим заемщиком являются одинокие женщины, которые одни воспитывают детей. У них всего какая-то сотая доля процента просрочки, потому что у таких заемщиков уровень ответственности выше.
В результате анализа статистики мы определили и другие интересные группы заемщиков. Получается, что для нас очень интересной аудиторией являются госслужащие, а также физики наших юриков — они вообще практически не дают просрочки.
Принятие решений по IT. Аутсорсинг
— Меня всегда занимал вопрос принятия банками решений по инвестициям в IT. Программы стоят огромных денег, риски огромные, а решение приходится принимать людям, которые не являются айтишниками. Как у вас это происходит?
— У нас, во-первых, есть технологический комитет. Это своего рода форум для представителей бизнес-подразделений и IT.
Во-вторых, у нас ряд топ-менеджеров очень «подкован» в IT-технологиях. Департамент финансового планирования, который занимается бюджетированием, тоже ориентирован на понимание IT-технологий. Технологический комитет и финдепартамент проводят тендеры, конкурсы, анализируют рынок.
Мы учимся и у других банков, смотрим на их опыт, общаемся с первыми лицами. Лично я так делаю. И вникаю. Если я как первое лицо не буду вникать в каждый вопрос, в том числе в области IT-технологий, то просто не смогу провести через совет директоров свой бюджет, потому что не предоставлю убедительных доводов.
— Вы сказали, что у вас теперь свой процессинг. Насколько разумно развивать его внутри банка? Есть две противоположные тенденции —
— Мы, конечно же, не IT-компания. Если бы мы были IT-компанией, мы бы ничего не отдавали на аутсорсинг. А мы отдаем и будем отдавать часть айтишных задач. IT-компании в этих вопросах более передовые, чем мы. Это естественно, ведь они занимаются этим углубленно.
На мой взгляд, исторически существует две основные конкурирующие системы — ЦФТ и «Диасофт», — которые предлагают решения, подходящие для крупных банков.
Не могу сказать, что у нас нет мысли сделать то же самое, что делает Игорь Ким (Президент Экспобанка). Но не уверена, что мы это будем делать по всем направлениям, хотя по ряду направлений — абсолютно возможно.
— То есть все-таки вы именно банк, а не IT-компания?
— Да, мы все-таки банк. Поэтому
Розница требует постоянного изменения в IT. И если бы мы нашли партнера, который бы эти изменения нам оперативно реализовывал, мы бы вполне серьезно подумали о работе с ним.
Новые финансовые сервисы и технологии
— У нас сейчас появилось уже два или три «легких» банка: Рокетбанк, Инстабанк. Фактически — это интерфейсы взаимодействия с клиентами, которые используют чужую банковскую инфраструктуру. Не планируете создать
— В таком виде нет. У нас сейчас в области ДБО решаются очень масштабные задачи. Нам надо правильно определить здесь баланс. Мы уже располагаем достаточно широкой сетью терминалов и банкоматов. Сейчас очень активно развиваем интернет-банкинг и мобильный банкинг, полностью «достроить» которые еще только предстоит.
Кстати, мобильный банкинг мы продвигаем все больше и больше. Если вначале он у нас был совсем упрощенный, то сейчас мы его совершенствуем, «навешиваем» все новые и новые функции. Самое главное — работаем над безопасностью операций. И нам ничего не мешает делать это в пределах своего банка.
— Как вам кажется, что какие технологии в наибольшей степени влияют или будут влиять на финансовые сервисы?
— Облачные технологии. С точки зрения и нас, заказчиков, и айтишников, облачные технологии будут играть все большую роль. Например, в области обработки огромного количества данных.
Смена технологических платформ. Помните, когда все, и мы в том числе, переходили на Oracle? Это было круто. Мы построили одну платформу на Oracle, вторую… Но смена технологических платформ неминуема, и это, наверное, следующее, что будет происходить. Поскольку планшеты и смартфоны постепенно вытесняют компьютеры, мы должны тоже к этому приспосабливаться и переносить все большее количество операций на мобильные устройства.
Сейчас интересное направление — это электронная цифровая подпись. Это супер-прорыв! Возьмем, например, факторинг. Мы сейчас достаточно быстро развиваемся в этой области и считаем, что электронный факторинг — ключевая перспектива. Возможность использовать электронную подпись решает вопрос безумного количества счетов-фактур, ускоряет процессы с недель до дней, с дней до часов. Надеюсь, что со временем не только факторинг, но и другие виды корпоративных операций можно будет оформлять таким же способом.
— Если бы у нас еще для физических лиц все это было бы
— Это займет время. И регулирование должна быть разумным.
Если вернуться к современным технологиям, то есть еще одна новая возможность — видеосервисы. Неразумно заставлять всех клиентов приходить в банк, когда многое можно решить дистанционно. Сегодня в этих целях внедряются видеосервисы. Например, беседа с клиентом по скайпу.
— Это сервисы для ваших корпоративных клиентов?
— Не только. Например, в регионах клиент приходит в один допофис, а андеррайтеры сидят в другом. Они могут задать ему ряд вопросов по скайпу.
— Я так понимаю, что при вашем сбалансированном бизнесе, вам не страшны конкуренты из других областей такие, как «Яндекс.Деньги» или Webmoney?
— По каким-то они направлениям они являются конкурентами. Мы делаем денежные переводы, и они делают денежные переводы. Здесь уже клиент будет выбирать, исходя из стоимости этого продукта, быстроты и качества сервиса. Придя к нам в банк для выполнения чисто банковских операций, наш клиент может сделать через нас все то же, что предлагают они.
— Что дает банк клиенту, чего в будущем не сможет дать ему, например, мобильный оператор? В чем ваша ключевая компетенция?
— Во-первых, это непосредственный контакт с квалифицированным банковским сотрудником, о преимуществах которого мы говорили.
Во-вторых, банковская деятельность лицензируется. Ряд операций никто, кроме банков, не имеет права делать. Например, размещение депозитов. Также небанковские игроки не могут и не должны выдавать кредиты. Я надеюсь, что государственное регулирование это сохранит. Это должна быть прерогатива банка. Мы именно в это вкладываем деньги — в технологии выдачи кредитов.
А мобильные операторы вкладывают деньги в совершенствование всевозможных платежных услуг. Я думаю, что в области платежей и переводов возможна конкуренция, пожалуйста. Но это же совсем маленький объем операций по сравнению с тем, который мы предоставляем и физикам, и юрикам.
Быть в курсе
— Вы говорили, что работаете по 16 часов в день, как же вы успеваете следить за окружающим миром, читать? Книги удается читать?
— Обязательно. Недавно, например, открыла для себя Айн Рэнд, прочитала ее всю. Если честно, у меня есть сын, который мне очень помогает быть «в теме»,
За новостями стараюсь следить внимательно. У меня есть жесткое требование к себе: я должна в обязательном порядке ежедневно просмотреть «Ведомости», «Коммерсант», РБК и ленты новостей в интернете.
Беседовал Антон АРНАУТОВ
*16.02.2024 признан в РФ иностранным агентом и внесен в реестр иностранных агентов.
