Банковские отделения «для всех и всего» умрут, уверен президент финансовой группы «Лайф» Сергей Леонтьев. Оставшимся придется на
Как давно вы были в «Макдоналдсе»? А в ресторанах Ginza Project? А в «Пушкине» и «Турандот»? Это хорошие рестораны? Все банки на российском рынке сейчас пытаются и на уровне бренда, и на уровне дистрибуции сформулировать и реализовать единственно правильное решение. Проводя аналогию с рестораном, впихнуть в меню и фастфуд, и все кухни мира, и молекулярные эксперименты и продавать их в местах, где всего понемногу: и кожаных oldfashion-диванов, и прозрачного пластика от Филиппа Старка, и икеевских столов для еды стоя. Вы пойдете в такой ресторан? Или все-таки выберете лучшее решение отдельно для каждой ситуации, в которую попадаете, и каждой потребности, которую испытываете?
Недавно Эрик Шмидт и Ларри Пейдж назвали текущий этап в экономике эрой зубных щеток. Вы должны оказывать клиенту одну услугу, оказывать ее лучше всех, быть незаменимым — и вами должны пользоваться каждый день. Иностранные банки уже столкнулись с необходимостью выбрать одну из моделей дистрибуции, искать свою формулу «зубной банковской щетки». Я бы выделил шесть трендов в развитии банковской розницы.
Отделение в центре вселенной. Экстенсивный рост за счет новых клиентов и «легких» продуктов (cash- и POS-кредиты, автокредиты, трансакционный бизнес, депозиты) рано или поздно заканчивается, и банкам необходимо повышать уровень вторичных продаж (cross-sell, up-sell) за счет «тяжелых» продуктов (ипотека, интернет-банк, мобильный банк, брокеридж и ПИФы). Их развитие немыслимо без неторопливого и качественного консультирования клиентов. Но отделения в России заточены на то, чтобы как можно быстрее клиентов обслуживать и не создавать очередей. Ряд иностранных банков, например датский Jyske Bank, британский Metro Bank, сингапурский Frank Bank, за счет предоставления больших зон для консультирования и тестирования продуктов смогли выделиться в восприятии клиентов и повысить уровень «тяжелых» продаж.
Отделение как точка консультаций и образования. Другим трендом является разделение банков на флагманские представительства (консультации и обучение), которые становятся основой отношений с клиентами, и «легкую» сеть (мобильные кубы, банкоматы, видеокиоски). Классический пример — итальянский CheBanca! («Что за банк!»). Там несколько лет назад заметили, что развитие интернет-банка и мобильного банка (которые позволяют сокращать расходы на персонал и проведение операций, а также на вторичные продажи) предопределено не столько их качеством, сколько тем, что клиентов никто не учит ими пользоваться.
CheBanca! строит фантастически красивые и технологичные отделения, которые привлекают потенциальных клиентов и вызывают спонтанное желание войти внутрь. В них хочется научиться новым технологиям, узнать о новых продуктах — и подольше там оставаться. Клиент всему, что нужно банку, обучается — а дальше совершает все операции самостоятельно, из дома. Банк выигрывает конкуренцию за первый контакт и мало тратит на последующее обслуживание.
Отделение в сетях партнеров. Формат, который с успехом демонстрирует в Великобритании Tesco, а в России — банк «Русский стандарт», до сих пор актуален в мире: банковская сеть паразитирует на развитых торговых сетях крупных ритейлеров. Другое дело, что обычно такие совместные проекты поглощаются более сильным партнером в этом союзе (самим ритейлером) либо банк быстро получает большое количество конкурентов и снижение маржи.
С интересом можно ожидать в России таких проектов, как создание банка на основе «Почты России». О нем давно ничего не слышно, но иностранный опыт, например новозеландского Kiwi Bank, показывает, что такие решения могут быть инновационными и эффективными.
Без отделений. В потреблении все большую роль играет поколение Y, которое выросло вместе с интернетом, мобильными телефонами и планшетами. Ряд банков развиваются вообще без отделений, например Jibun Bank (Персональный банк, Япония), Zuno Bank (Австрия, Чехия, Словакия), Simple Bank (США). В России такую модель реализовал ТКС-банк. Впрочем, после быстрого экстенсивного старта такие проекты сталкиваются с тем, что подход быстро копируется, а затем им все же приходится строить отделения (как в случае с Zuno), с тем чтобы материализовать бренд и точку отношений с клиентами.
Мультиканальная дистрибуция. Ряд зарубежных банков, например голландский Rabobank, продолжают успешно развивать все каналы дистрибуции и полноформатные классические офисы. Но тут успех зависит от качественного скачка — мультиканальная дистрибуция немыслима без развития высококлассной CRM-системы. Все элементы дистрибуции взаимосвязаны онлайн. Вы можете начать общаться с банком по телефону, продолжить заполнять заявку в офисе в интернете, а закончить на улице в банкомате. Так эффективно обслуживать клиента сразу по всем вопросам и позволять ему легко мигрировать из одного канала в другой не умеет ни один российский банк.
Отделение — точка дифференциации. Люди постепенно насыщаются просто потреблением финансовых услуг в банках: не развиваясь и не дифференцируясь, последние становятся похожи друг на друга. Ряд банков выстраивают вокруг своих отделений полный цикл лайфстайла клиентов, а не только финансовую часть. С этим экспериментирует много иностранных банков, но массовой успешной реализацией отличился пока только американский Umpqua Bank — его еще называют «Starbucks в банкинге», потому что он реализовал концепцию «третьего места» для клиентов. Они часто приходят в банк просто выпить кофе или посидеть в интернете, назначают там свидания, клиенты малого и среднего бизнеса выкладывают в таких отделениях свои товары и проводят друг для друга семинары и выставки, молодые группы устраивают концерты.
Не так давно Economist Intelligence Unit (EIU) представил большое исследование «Ритейл-2022», где обозначил пять основных трендов развития розничной торговли в мире. Помимо двух макроэкономических трендов, связанных с тем, что крупнейшим рынком станет Китай, а Африка наконец раскроет свой потенциал, выделены еще три. Банковский рынок перейдет в онлайн, традиционные торговые форматы нанесут ответный удар развитием шоу-румов, а классические гипермаркеты «для всех» будут уходить в прошлое. «Зубные щетки» наступают — дифференцируйся или умри!
Как изменится банковский ритейл?
Евгений Данкевич, председатель правления банка «Открытие»:
— Будущее банковского ритейла зависит не только от развития технологий, но и от состояния законодательства. Сейчас, например, закон не позволяет открывать счета новым клиентам дистанционно. Трудно сказать, что будет через три или пять лет. Но я не думаю, что универсальным банкам разумно выбирать для себя какую-то единственную модель дистрибуции. Возможно, это имеет смысл для относительно небольших банков, как, например, банк «Тинькофф»: им проще сконцентрировать усилия и бить в одну точку. Но для крупного финансового института, скажем, такого, как Альфа-банк, занимающего значительную долю рынка, не говоря уже о Сбербанке, отказ от любой из успешно работающих моделей означает сознательное уменьшение бизнеса. Потому эти банки и универсальны.
Эльман Мехтиев, член правления ДжиИ Мани Банка:
— Когда на рынке в большей степени доминируют госбанки, желающим выжить и остаться в банковском деле специализация необходима как воздух. Нельзя заниматься всем и понемногу, нужно быть экспертом в том, что ты делаешь, чтобы, с одной стороны, потребитель смог оценить тебя, а с другой — не приходилось тратить усилия на то, что ты не можешь делать на превосходном уровне. Вопрос не в том, нужны или нет отделения банкам, а в том, какими будут клиенты. Несмотря на развитие технологий, всегда были, есть и будут клиенты, которым необходимо посетить отделение банка хотя бы самый первый раз. И это не зависит от уровня образования и дохода. Да и тем клиентам, которым нужны удаленные каналы обслуживания, в конечном счете необходимы не технологии, а обслуживание. И поэтому конкуренция на рынке, если она останется, будет связана не с наличием отделений, а с уровнем сервиса во всех каналах работы с клиентами.
Андрей Степаненко, зампредседателя правления Райффайзенбанка:
— Российские универсальные банки сейчас вряд ли заинтересованы в переходе на одну модель дистрибуции. В первую очередь это связано с тем, что по числу отделений наши банки обладают значительным потенциалом роста — рынок еще не насыщен. Например, сейчас в Европе на 1 млн человек приходится 467 отделений, тогда как в России — всего 246.
По нашим оценкам, количество банковских отделений в России может увеличиться примерно вдвое, при этом темп роста составит 4—7% в год. Бурного роста числа банковских отделений ожидать не стоит. Дело в том, что увеличивается доля клиентов, пользующихся дистанционными каналами обслуживания. Таким образом, сейчас банкам следует совершенствовать обслуживание в отделениях (заботиться не только о количестве офисов, но и о качестве обслуживания клиентов в них и компетентности сотрудников), а также расширять функционал альтернативных каналов обслуживания.
