Иногда ко мне обращаются с просьбой оказать услугу по схеме «success fee». Напомню тем читателям, которые подзабыли этот термин, что он означает «вознаграждение [гонорар] за успех». То есть, вознаграждение, выплачиваемое консультанту только в случае благоприятного для клиента исхода проекта.

На такие просьбы я всегда отвечаю отказом. И в этом посте я хотел бы объяснить почему.

В качестве примера возьмём услугу «выбор стратегии развития банка в условиях неопределенности». Я описал её в своём блоге, в посте под названием «Банки, стратегическое планирование и рояль Steinway» ( http://www.banki.ru/blog/Pavel_Gorskiy/3829.php )
«Собака» зарыта в словах «благоприятный для клиента исход проекта».

Существуют проекты, в которых исход можно измерить. Классический случай – привлечение финансирования. В таких проектах гонорар консультанта обычно устанавливается в виде процента от суммы привлеченных средств, т.е. от суммы, полученной клиентом в результате выполнения проекта. Именно в рамках такого проекта я впервые столкнулся с «платой за успех», работая в начале 90-х консультантом в компании Ernst & Young.

Другой пример. Из июльских новостей этого года. «В настоящее время закон о НПФ предполагает лишь вознаграждение за успех (success fee), которое не может превышать 15% от дохода для НПФ и 10% от дохода для управляющей компании. Его планируется дополнить фиксированным вознаграждением за счет средств пенсионных накоплений клиентов фондов (management fee)».

Можно ли числом измерить результат стратегического планирования? Теоретически вопрос спорный. Уверен, что найдутся аналитики, которые предложат схему измерения подобного результата. Однако мой опыт показывает, что на практике такого не случается. Более того! Во многих случаях прикладные методы Decision science позволяют выбрать не лучшее решение, а наименее худшее. Хрестоматийный пример, который приводится в хороших учебниках по поддержке принятия решений – выбор пути вывода армии из окружения. Допустим, что есть только 2 пути: «А» и «Б». Известно, что выбор пути «А» приведет к потере 500 солдат, а выбор пути «Б» - к потере 5000. Наилучшим решением в данном случае, очевидно, является выбор пути «А».

Обобщая, можно сказать, что большинство консультационных проектов в области поддержки принятия решений (область моей компетенции) не имеют измеримого в числах результата. «Соль» проектов в этой области заключается в том, что грамотное применение методов выбора решений сразу гарантирует выбор наилучшего решения в конкретной ситуации.