Вход

Если все делают всё, то очереди длиннее

22.12.2010 11:55 16 4 523 просмотра
Представьте себе простую ситуацию. Банк активно развивается и привлекает новых клиентов. Естественно, от большого наплыва посетителей в отделениях скапливаются очереди. Однако часть сотрудников при этом все равно простаивает, потому что каждый операционист обслуживает только свой набор операций: один принимает платежи, другой оформляет депозиты, третий делает выписки и принимает заявления на банковские карты.
И тут кто-то предлагает: "А давайте сделаем всех универсалами - и тогда все смогут обслуживать всех и очередей не будет."
Отличная мысль! Переводят всех на универсальное обслуживание… и очереди становится еще длиннее и дольше. smile:o
В статье "Откуда берутся очереди?" я уже упоминал об этом, а сейчас расскажу подробнее, почему так происходит.

Когда вводятся универсальные операционисты, всем видится вот такая картина:

Клиенты текут красивым стабильным потоком и равномерно распределяются по всем операционистам. Да, клиенты приходят через разные интервалы времени и у них операции разной длительности. Но в итоге все усредняется и получается равномерно.

Не усредняется! Это, конечно, чересчур сильное утверждение, которое на самом деле должно звучать так: "Не имея строгого математического обоснования, не стоит надеяться, что что-то само по себе усреднится и сгладится."
Но, как говорится, лучше перестраховаться и запомнить его как "Не усредняется!"

Длительность банковских операций лежит в очень широком диапазоне: выписку по счету можно получить за 2-3 минуты, а оформление кредита или депозита может занять и 40, и даже 50 минут.
Пока один клиент оформляет депозит, сменится 3-4 "поколения" клиентов с мелкими операциями. Они успеют за это время постоять в очереди, обслужиться, задержаться у банкомата, обменяться парой фраз со случайно встреченным знакомым, уйти, вернуться за забытым зонтом, снова уйти - а клиент с депозитом будет все сидеть у стойки операциониста, заполнять анкеты, ждать пока операционист выполнит все необходимые действия с информационной системой и оформит договор и другие необходимые документы.
Проще говоря, некоторая часть операционистов будет на долгое время занята такими вот длительными операциями.

И суммарная пропускная способность всего отделения будет ниже.

Более того, вероятность одновременной блокировки всех операционистов хоть и низка, но далеко не равна нулю. И если это случится, то буквально за 5-7 минут в отделении наступит полный хаос, потому что новые клиенты все прибывают и прибывают, а те, кто уже обслуживаются, никуда не уходят.
В нашем случае с 5-ю операционистами даже блокировка третьего операциониста в дополнение к двоим уже заблокированным может довести ситуацию до критического уровня, потому что суммарная пропускная способность отделения снизится очень резко - сразу на 33%.

Такие ситуации можно увидеть не только в банках, но и в магазинах (например, в случае закрытия кассы или прихода покупателя с большим числом покупок) или на автодорогах (из-за аварии и парковки во втором ряду). Именно поэтому в магазинах появились экспресс-кассы и кассы для крупных покупок, а на дорогах - выделенные линии для общественного транспорта (вероятность блокировки которых из-за аварии и неправильной парковки в разы ниже).

В банках ситуация сложнее, чем в магазинах и на дорогах, потому что клиенты у банков очень разные и приходят они за десятками очень разных операций. И именно поэтому усреднение здесь не работает.
Однако всегда можно рассчитать ролевую модель (набор категорий сотрудников и перечень исполняемых каждой категорией операций) и сценарии для особых случаев (на зарплатные или, допустим, предпраздничные дни), которые обеспечивают максимальную пропускную способность при минимальной вероятности блокировок.


P.S. В универсальных очередях есть еще одна проблема - невозможно предсказать длительность ожидания для каждого клиента. Если вам будет интересно, то в следующий раз я об этом расскажу.

Комментарии 16

Fovella Simoom  (Fovella Simoom)
#
Интересно. Настойчиво требуем smile:) smile:shuffle:
Игорь  (tor_igor)
#
Присоединяюсь! И, честно говоря, я все же не понял, почему именно "не усредняется"... smile:wall:
Роман Худорожков  (roman_h)
#
Не усредняется, потому что объем выборки недостаточно велик.
Если бы в отделении работало бы несколько десятков операционистов и к ним приходили бы десятки клиентов по каждой из десятков операций, то можно было бы говорить про средние величины. Но и в этом случае надо быть очень осторожным.

Но поскольку в отделении в каждый момент времени находятся единицы операционистов и единицы клиентов, которые выполняют единицы операций, то для усреднения просто не хватает данных.

Проиллюстрирую примером. Представим себе простое отделение банка, которое обслуживает только 2 вида операций:
- операция А длительностью 3 минуты;
- операция Б длительностью 20 минут.
Клиенты не любят ждать, поэтому максимальная длина очереди - 3 человека. При этом услуги банка очень популярны, так что в отделении всегда 3 человека в очереди.

Таким образом, возможны всего лишь 4 конфигурации очереди с суммарным временем ожидания:
- 9 мин (3 клиента с операциями по 3 минуты)
- 26 мин (двое по 3 и один по 20)
- 43 мин (один по 3 и двое по 20)
- 60 мин (все трое по 20 мин).
У каждой ситуации своя вероятность возникновения, зависящая от параметров входного потока.
Допустим, 90% клиентов приходят за операцией А, а остальные 10% за операцией Б.
Тогда среднее время ожидания будет равно 14 минутам. Потому что почти 73% клиентов будут проводить в очереди лишь 9 минут.

И выходит, что эти средние 14 минут не показывают вообще ничего.
Ведь подавляющая часть клиентов ждет в очереди на 36% меньше, чем в среднем, зато остальные 27% клиентов будут проводить в очереди в 2, в 3 и в 4 раза больше времени.
И при этом никто и никогда не ждет 14 минут.

А вот если бы длина очереди была 100 человек, то среднее время ожидания было бы около 400 минут с отклонением в 40 мин в каждую сторону. Чувствуете разницу? Отклонение составляет лишь 10% от среднего времени, а не отличается от него в разы.
И в этом случае можно говорить про усреднение, потому что время ожидания каждого конкретного клиента будет в районе 400 минут или около того. А ситуации, когда ждать придется намного дольше или наоборот намного меньше будут чрезвычайно редки (их вероятность составляет лишь единицы или даже доли процента).
Роман Худорожков  (roman_h)
#
Так что, увидев очередную цифру "в среднем", спросите себя: "а эта цифра вообще встречается в реальной жизни?"
Потому что средние, которые встречаются только для бумаге, обычно совершенно бесполезны, а иногда и просто вредны.
Роман Худорожков  (roman_h)
#
Отличный пример из реальной жизни по поводу усреднения.
В начале февраля была "плюсовая" температура. Все таяло и было очень грязно и скользко.
Потом наступили холода и все замерзло.
А в среднем получается обычный февраль.
iamvs  (iamvs)
#
Я- за универсальных операционистов. И логика, и мой опыт, подсказывают, что универсализация- правильное решение, в данном случае.
Но, не единственное, конечно. Голову нужно прикладывать, решать проблему комплексно!
У меня, до сих пор, сохранились хорошие воспоминания об обслуживании в СБС. Очереди были небольшие и двигались быстро. Там операционисты и бумаги оформляли, и деньги принимали, в том числе валюту. Обстановка- почти спартанская, но все делалось быстро.
СБС- единственный банк, не вернувший мне вклад. Так что, я сужу объективно.
Роман Худорожков  (roman_h)
#
Универсализация может быть правильным решением с точки зрения компетенции сотрудников. Все сотрудники равнозначны по своим знаниям и навыкам, но каждый день каждый сотрудник работает в новой роли.
Правильная ролевая модель обеспечит производительность. Регулярная ротация позволит поддерживать знания и навыки в актуальном состоянии.
Однако если компетенции стоят дорого, например, из-за дорогого обучения, необходимости сертификации или капитальных вложений (в частности, в оборудование и информационные системы), то универсализация может просто подорвать прибыльность.

Также универсализация имеет смысл при примерно равной длительности разных операций... с оглядкой на вышеупомянутую стоимость поддержания этой универсальности.

Но в случае, когда длительность операций отличается в разы и стоимость компетенций весьма высока, универсалы точно не будут лучшим решением. А в банках ситуация именно такая: время выполнения разных операций может отличаться в десятки раз (выписку можно сделать за пару минут, а на оформление кредитной карты запросто может уйти больше часа), и научить всех операционистов делать все операции тоже совсем непросто и с организационной точки зрения, и с финансовой.
iamvs  (iamvs)
#
Не согласен! Ваш академический подход плохо согласуется с практикой.
"если компетенции стоят дорого...". Они стоят дешево. Я не могу вспомнить, чтобы в каком-то из московских банков у операциониста не было компьютера. Какие такие капвложения в оборудование? Все уже есть!
Дополнительные затраты на информационные системы должны быть незначительны- ведь банк покупает по оптовым ценам продукт, предельные издержки на производство которого стремятся к нулю.
Какое дорогое обучение? Не в бизнес-школах обучают рядовых работников! Сколько раз был свидетелем: новичка прямо на рабочем месте натаскивают опытные коллеги. Всего-то делов: поощрить этих коллег рублем.
У меня иная гипотеза: если сделать из работника универсального солдата, логично предположить, что нагрузка на него увеличится. Далее, логика требует поднять этому работнику зарплату. А многие банки, наоборот, предпочитают экономить на рядовых работниках. Далее, подготовленного и квалифицированного сотрудника, надо бы, удержать. Значит, еще поднять зарплату и серьезно улучшить условия труда для множества работников. А это, уже, не копеечные затраты. Они неминуемо отразятся на текущей прибыли банка и, соответственно, бонусах руководства, которому и предстоит принимать или отвергать соответствующие управленческие решения.
"...на оформление кредитной карты запросто может уйти больше часа..." А может- 15 минут. Если я вас, правильно, понимаю- кредитные карты должен оформлять узкий специалист по оформлению кредитных карт? Кстати, во многих банках так оно и есть. То есть, если в офис банка на оформление кредиток придут, скажем с 10 до 12 часов 10 человек, последнему клиенту придется проторчать в банке до конца дня, и вероятно, уйдет он, не солоно хлебавши.
А кто придет после 12 часов- с ними как быть? Если же, банк посадит не одного, а трех таких специалистов, то кто будет обслуживать вкладчиков и прочие категории клиентов? Ведь, обычно, в офисе банка 2-4 рабочих мест для операционистов.
"...научить всех операционистов делать все операции тоже совсем непросто и с организационной точки зрения, и с финансовой."
Не верю, что это дьявольски сложно и дорого. Просто, начальству банков, обычно, это не нужно. У него другие проблемы и задачи. Работает система- и ладно! К тому же, с высоты своих тронов, руководство не всегда адекватно себе представляет, что же творится внизу.
Роман Худорожков  (roman_h)
#
Компьютер-то может и недорого стоит, а вот лицензии на банковское ПО могут легко стоить как два, а то и три-четыре компьютера (и это не предел).
При этом из-за резкого прироста числа пользователей придется модернизировать и вычислительные центры, чтобы они выдержали эту нагрузку. Мощность серверов, способных обслуживать, допустим, 500 пользователей и 1500 пользователей, отличается на порядок. А вместе с ними придется модернизировать и системы хранения, чтобы приложения "не тормозили". И все это будет стоить миллионы долларов для крупного банка.

Чтобы, например, кассовые операции сделать универсальными (т.е. чтобы их мог выполнять любой операционист), то придется каждое рабочее место оснастить специальным оборудованием - и это тоже совсем недешево... особенно для банков с тысячами рабочих мест по всей стране.

То же самое относится и к обучению. Даже если забыть про деньги... просто научить, скажем, 5000 операционистов, расположенных в тысячах километров друг от друга причем в разных часовых поясах - задача чрезвычайно сложная.
Но про деньги все же забывать нельзя: бюджеты ограничены, а обучение не должно надолго отрывать сотрудников от обслуживания клиентов. И это еще больше усложняет задачу.
Даже просто составить разумный график обучения всех сотрудников определенной специализации какой-нибудь новой теме - это уже очень непростая задача. А потом его еще надо воплотить в жизнь, которая то и дело подбрасывает нестандартные ситуации.

Поэтому "всех учить всему" в условиях крупного географически распределенного банка - это задача чрезвычайно высокой сложности, и денег она, естественно, отнимет изрядное количество.
Так что имеет смысл тщательно посчитать - а надо ли всех учить всему?
Роман Худорожков  (roman_h)
#
>> кредитные карты должен оформлять узкий специалист по оформлению кредитных карт?
Я говорил о том, что исходя из структуры и объема клиентопотока (с учетом его вариабельности во времени), можно так распределить операции по разным категориям сотрудников, что суммарная производительность отделения вырастет, а время ожидания клиентов сократится (иногда очень значительно).

Поэтому если в отделение "на оформление кредиток" обычно приходит по "10 человек" за 2 часа, то в отделении в это время будет много операционистов, способных обслужить этих клиентов.
А если 10 человек обычно не приходит, то еще совсем не факт, что это "необычно" произойдет, и поэтому не стоит тратить силы, время и финансовые ресурсы на поддержание невостребованных возможностей.
Часто можно даже рассчитать достоверную вероятность редких событий и потом уже принять обоснованное решение, нужно на это закладываться или нет.
Олег Фадеев  (fadeevbiz)
#
Роман, вот Вам комментарии из соцсетей (http://bankiru.livejournal.com/46342.html):

С точки зрения конвейерного обслуживания - это правильные выводы. Вместе с тем - сама концепция указанного "модельного" банка - когда клиент приходит со 100% желанием - это полная катастрофа с точки зрения проводимых банком маркетинга и автоматизации продаж. Сейчас мы наблюдаем робкий, но настойчивый переход от операционного офиса как раз к центрам продаж - когда клиенту оказываются услуги не только в direct sale модели, но и up-sale, x-sale моделях - по сути превращая автоматизацию в некий CRM с элементами скоринговых и аналитических систем. За счет этого скажем в кредитных брокерах % продаж кредитов поднимается с 15% до почти 80% - т.е. почти каждому заемщику находится необходимый продукт (о котором он и не мог догадываться - по вашей модели)

Вторая особенность вашей модели - что вы по сути не доказываете (0,1) гипотезу - ухватившись за один логический вывод. Совершенно правдоподобная ситуация когда вероятность вашего тезиса "Универсализация уменьшает очередь" допустим даст вероятность 0,8 , контр-тезис "Универсализация не уменьшает очередь" даст тоже вероятность больше 0,2 (!!!) - это означает что об этих фактора могут зависеть от другого, третьего - не внесенного в модель коррелятора.. В таком случае ваша логика даже математически неверна - уже лет 90 так стат.гипотезы не доказывают smile;-)

Роман Худорожков  (roman_h)
#
Хорошие комментарии.

>> переход от операционного офиса как раз к центрам продаж
Это влияет только на параметры модели: теперь клиент приходит не за "этими" операциями, а за "теми". У "этих" было одно распределение, у "тех" другое. В остальном все то же самое.

При этом процесс перехода критически важно держать под четким математическим контролем, потому что по мере того, как доля одних видов операция увеличивается, а доля других снижается, структура офиса (число сотрудников и их квалификация) может очень сильно меняться.

Частый пример из нашей практики, когда банки (и другие сервисные организации) переходят на новую модель обслуживания (например, "более вежливого" обслуживания или более ориентированного на продажи) - и от этого меняется длительность некоторых операций, а также их востребованность клиентами, что влечет за собой необходимость найма нового персонала и постепенного переобучения имеющегося. А вот "когда" и "сколько" человек с учетом всех этих постепенных изменений надо учить или уже выводить на работу в офисы - это все мы можем достоверно рассчитать.
А если не считать, то можно потратить больше денег из-за спешки и вывода лишних людей в отделения или потерять клиентов, потому что недооценили динамику перехода, и тогда клиенты уходят из-за очередей или недоступности специалистов с нужной компетенцией.

То же самое относится и к переводу операций в терминалы и банкоматы. Одного стратегического намерения вида "давайте как можно больше операций переносить в терминалы" определенно недостаточно. Надо еще четко понимать, к чему конкретно приведет перевод той или иной операции.
Некоторые банки уже столкнулись с проблемой, когда перевод операций ни к чему хорошему не приводил:
- операция теперь отнимает у клиентов еще больше времени;
- перед терминалами собираются большие очереди;
- сотрудников это вообще никак разгрузило (точнее у каждого из них высвободилось лишь несколько минут почти равномерно в течение дня);
- клиенты еще больше недовольны.

Лучше заранее все рассчитать и сделать нормальный план:
1. сначала переводим в терминалы операции А, Б и В
2. после чего отделения постепенно приводим к конфигурации I
3. затем переводим операции Г и Д
4. а отделения приводим к конфигурации II
Так вы все время будете держать ситуацию под контролем, потому что будет понятно, в каком состоянии находится процесс, что делаем сейчас и что будем делать потом.

Роман Худорожков  (roman_h)
#
Что касается подтверждения гипотезы, то здесь все как раз очень хорошо. Для каждой конкретной системы обслуживания, определенной структурой клиентопотока и скоростью выполнения операций, "универсализация" или сокращает очереди, или не сокращает (по сравнению с текущим способом выполнения операций, каким бы они ни был). Это две взаимоисключающих гипотезы и никаких других вариантов быть не может.
При наличии обширной статистики по клиентам и выполненным операциям, гипотеза доказывается/опровергается с очень высоким уровнем достоверности (обычно не менее 95%).

Гораздо более сложная задача - рассчитать новую ролевую модель (перечень категорий сотрудников и набор операций для каждой из них), которая даст более высокую пропускную способность отделения.
Ведь здесь уже возможны миллионы комбинаций. И во внимание надо принимать не только математические параметры, но и организационные, в частности, чтобы конфигурации отделения для обычных дней, а также зарплатных, выходных, пред- и послепраздничных были совместимы. Иными словами, чтобы роль сотрудника в обычные дни была очень похожа на его роль в выходные дни. Потому что если она будет не похожа, то сотрудник будет путаться и работать так как у него получается - и это может очень негативно сказаться на производительности.

В общем с математикой у нас все хорошо. Мы, можно сказать, экзамены каждый день сдаем и расслабляться нам особенно не дают smile;)
Фидель Чатуев  (kandidat)
#
Роман, сначала хотел дать несколько комментариев в Вашем блоге об очередях и универсализации, но получилась целая статья. Попробовал подойти к обсуждению универсализации с нескольких сторон.
Для начала необходимо определиться с термином «универсализация», а точнее ввести в обсуждение термин «уровень универсализации»:
1-й уровень. Объединение функционала внутри одной позиции (например, «универсальный операционист»)
2-й уровень. Универсализация функций нескольких позиций и создание таких рабочих мест как «менеджер-операционист», «операционист-кассир», «кассир-операционист».
3-й уровень. Полная универсализация (тоже существует). Предполагает объединение функций менеджера, операциониста и кассира.
Из указанных в блоге Вами абсолютно точно отмечена проблема «быстрых операций». Относится к любому уровню универсализации. Существует еще целый ряд организационных проблем универсализации, также как и обратная сторона медали. По адресу http://fidel-ch.livejournal.com/ разместил свои мысли по этому вопросу.
Роман Худорожков  (roman_h)
#
Фидель, спасибо большое. С большим интересом прочитал Вашу статью в ЖЖ. Мы ее даже проанонсировали в своей группе в Facebook.
Комментарии и отзывы могут оставлять только зарегистрированные пользователи.
Авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.

Популярные сообщения

Новости по итогам отчетности за июнь 2017 г.
Нарушители нормативов ЦБ в июне (тех, кто находится на санации, тех, у кого уже отозвана лицензия и тех, где введена временная администрация, не обсуждаем
15
Борьба за право на судебную защиту...или Фортуна улыбнулась "нотчикам"..
Статьей 46 Конституции Российской Федерации каждому гражданину нашего государства гарантировано право на судебную защиту. Однако в деле держателей кредитных
2
Банки и ипотека, немного полезного.
Еще раз – здравствуйте! Сегодня я хочу поговорить о ипотеке, ну и длительных кредитах в том числе. Так или иначе, но – существуют люди, занявшие у банка
5
Югра и флуд
Привет, мне ... лет и я серийный вкладчик. Я прошёл через десятки страховых случаев и пока АСВ всегда выполняло свои обязательства, пусть и с боем.
1
Сверхкраткий "курс молодого бойца" по инвестициям в золото
Решил перенести сюда свой пост про советы новичку по инвестициям в золото. Целесообразность этих инвестиций рассматривал уже раньше, потому повторяться
0

Новые сообщения

  • Сверхкраткий "курс молодого бойца" по инвестициям в золото
    Решил перенести сюда свой пост про советы новичку по инвестициям в золото. Целесообразность этих инвестиций рассматривал уже раньше, потому повторяться
  • Рынок ненфти 21 июля
    Нефть сдержанно подрастает в предвкушении встречи в Санкт-Петербурге. Необходимо признать, что несмотря на все «НО» рынок нефти в последнее время пытается
  • Как получить пенсию в Норвегии?
    «Не в деньгах счастье» таким крылатым выражением может оправдываться только человек, не знающий другое выражение: «Не в деньгах счастье, а в их количестве».
  • Какова цена финансовой неграмотности?
    Сегодня поговорим об очень важном аспекте, который губит многих, но мало кто на него обращает внимание. Особенно среди успешных людей. Успех и слава пьянит
  • ОФЗ-ПД, ОФЗ-ПК или ОФЗ-н? Что выбрать?
    Вопрос обсуждался неоднократно, перенесу сюда выжимку тех выводов, что сделал для себя. 1 Индивидуальный Инвестиционный счет. Самый выгодный и надежный