Если все делают всё, то очереди длиннее

22.12.2010 11:55 16 4 176 просмотров
Представьте себе простую ситуацию. Банк активно развивается и привлекает новых клиентов. Естественно, от большого наплыва посетителей в отделениях скапливаются очереди. Однако часть сотрудников при этом все равно простаивает, потому что каждый операционист обслуживает только свой набор операций: один принимает платежи, другой оформляет депозиты, третий делает выписки и принимает заявления на банковские карты.
И тут кто-то предлагает: "А давайте сделаем всех универсалами - и тогда все смогут обслуживать всех и очередей не будет."
Отличная мысль! Переводят всех на универсальное обслуживание… и очереди становится еще длиннее и дольше. smile:o
В статье "Откуда берутся очереди?" я уже упоминал об этом, а сейчас расскажу подробнее, почему так происходит.

Когда вводятся универсальные операционисты, всем видится вот такая картина:

Клиенты текут красивым стабильным потоком и равномерно распределяются по всем операционистам. Да, клиенты приходят через разные интервалы времени и у них операции разной длительности. Но в итоге все усредняется и получается равномерно.

Не усредняется! Это, конечно, чересчур сильное утверждение, которое на самом деле должно звучать так: "Не имея строгого математического обоснования, не стоит надеяться, что что-то само по себе усреднится и сгладится."
Но, как говорится, лучше перестраховаться и запомнить его как "Не усредняется!"

Длительность банковских операций лежит в очень широком диапазоне: выписку по счету можно получить за 2-3 минуты, а оформление кредита или депозита может занять и 40, и даже 50 минут.
Пока один клиент оформляет депозит, сменится 3-4 "поколения" клиентов с мелкими операциями. Они успеют за это время постоять в очереди, обслужиться, задержаться у банкомата, обменяться парой фраз со случайно встреченным знакомым, уйти, вернуться за забытым зонтом, снова уйти - а клиент с депозитом будет все сидеть у стойки операциониста, заполнять анкеты, ждать пока операционист выполнит все необходимые действия с информационной системой и оформит договор и другие необходимые документы.
Проще говоря, некоторая часть операционистов будет на долгое время занята такими вот длительными операциями.

И суммарная пропускная способность всего отделения будет ниже.

Более того, вероятность одновременной блокировки всех операционистов хоть и низка, но далеко не равна нулю. И если это случится, то буквально за 5-7 минут в отделении наступит полный хаос, потому что новые клиенты все прибывают и прибывают, а те, кто уже обслуживаются, никуда не уходят.
В нашем случае с 5-ю операционистами даже блокировка третьего операциониста в дополнение к двоим уже заблокированным может довести ситуацию до критического уровня, потому что суммарная пропускная способность отделения снизится очень резко - сразу на 33%.

Такие ситуации можно увидеть не только в банках, но и в магазинах (например, в случае закрытия кассы или прихода покупателя с большим числом покупок) или на автодорогах (из-за аварии и парковки во втором ряду). Именно поэтому в магазинах появились экспресс-кассы и кассы для крупных покупок, а на дорогах - выделенные линии для общественного транспорта (вероятность блокировки которых из-за аварии и неправильной парковки в разы ниже).

В банках ситуация сложнее, чем в магазинах и на дорогах, потому что клиенты у банков очень разные и приходят они за десятками очень разных операций. И именно поэтому усреднение здесь не работает.
Однако всегда можно рассчитать ролевую модель (набор категорий сотрудников и перечень исполняемых каждой категорией операций) и сценарии для особых случаев (на зарплатные или, допустим, предпраздничные дни), которые обеспечивают максимальную пропускную способность при минимальной вероятности блокировок.


P.S. В универсальных очередях есть еще одна проблема - невозможно предсказать длительность ожидания для каждого клиента. Если вам будет интересно, то в следующий раз я об этом расскажу.

Комментарии 16

Fovella Simoom  (Fovella Simoom)
#
Интересно. Настойчиво требуем smile:) smile:shuffle:
Игорь  (tor_igor)
#
Присоединяюсь! И, честно говоря, я все же не понял, почему именно "не усредняется"... smile:wall:
Роман Худорожков  (roman_h)
#
Не усредняется, потому что объем выборки недостаточно велик.
Если бы в отделении работало бы несколько десятков операционистов и к ним приходили бы десятки клиентов по каждой из десятков операций, то можно было бы говорить про средние величины. Но и в этом случае надо быть очень осторожным.

Но поскольку в отделении в каждый момент времени находятся единицы операционистов и единицы клиентов, которые выполняют единицы операций, то для усреднения просто не хватает данных.

Проиллюстрирую примером. Представим себе простое отделение банка, которое обслуживает только 2 вида операций:
- операция А длительностью 3 минуты;
- операция Б длительностью 20 минут.
Клиенты не любят ждать, поэтому максимальная длина очереди - 3 человека. При этом услуги банка очень популярны, так что в отделении всегда 3 человека в очереди.

Таким образом, возможны всего лишь 4 конфигурации очереди с суммарным временем ожидания:
- 9 мин (3 клиента с операциями по 3 минуты)
- 26 мин (двое по 3 и один по 20)
- 43 мин (один по 3 и двое по 20)
- 60 мин (все трое по 20 мин).
У каждой ситуации своя вероятность возникновения, зависящая от параметров входного потока.
Допустим, 90% клиентов приходят за операцией А, а остальные 10% за операцией Б.
Тогда среднее время ожидания будет равно 14 минутам. Потому что почти 73% клиентов будут проводить в очереди лишь 9 минут.

И выходит, что эти средние 14 минут не показывают вообще ничего.
Ведь подавляющая часть клиентов ждет в очереди на 36% меньше, чем в среднем, зато остальные 27% клиентов будут проводить в очереди в 2, в 3 и в 4 раза больше времени.
И при этом никто и никогда не ждет 14 минут.

А вот если бы длина очереди была 100 человек, то среднее время ожидания было бы около 400 минут с отклонением в 40 мин в каждую сторону. Чувствуете разницу? Отклонение составляет лишь 10% от среднего времени, а не отличается от него в разы.
И в этом случае можно говорить про усреднение, потому что время ожидания каждого конкретного клиента будет в районе 400 минут или около того. А ситуации, когда ждать придется намного дольше или наоборот намного меньше будут чрезвычайно редки (их вероятность составляет лишь единицы или даже доли процента).
Роман Худорожков  (roman_h)
#
Так что, увидев очередную цифру "в среднем", спросите себя: "а эта цифра вообще встречается в реальной жизни?"
Потому что средние, которые встречаются только для бумаге, обычно совершенно бесполезны, а иногда и просто вредны.
Роман Худорожков  (roman_h)
#
Отличный пример из реальной жизни по поводу усреднения.
В начале февраля была "плюсовая" температура. Все таяло и было очень грязно и скользко.
Потом наступили холода и все замерзло.
А в среднем получается обычный февраль.
iamvs  (iamvs)
#
Я- за универсальных операционистов. И логика, и мой опыт, подсказывают, что универсализация- правильное решение, в данном случае.
Но, не единственное, конечно. Голову нужно прикладывать, решать проблему комплексно!
У меня, до сих пор, сохранились хорошие воспоминания об обслуживании в СБС. Очереди были небольшие и двигались быстро. Там операционисты и бумаги оформляли, и деньги принимали, в том числе валюту. Обстановка- почти спартанская, но все делалось быстро.
СБС- единственный банк, не вернувший мне вклад. Так что, я сужу объективно.
Роман Худорожков  (roman_h)
#
Универсализация может быть правильным решением с точки зрения компетенции сотрудников. Все сотрудники равнозначны по своим знаниям и навыкам, но каждый день каждый сотрудник работает в новой роли.
Правильная ролевая модель обеспечит производительность. Регулярная ротация позволит поддерживать знания и навыки в актуальном состоянии.
Однако если компетенции стоят дорого, например, из-за дорогого обучения, необходимости сертификации или капитальных вложений (в частности, в оборудование и информационные системы), то универсализация может просто подорвать прибыльность.

Также универсализация имеет смысл при примерно равной длительности разных операций... с оглядкой на вышеупомянутую стоимость поддержания этой универсальности.

Но в случае, когда длительность операций отличается в разы и стоимость компетенций весьма высока, универсалы точно не будут лучшим решением. А в банках ситуация именно такая: время выполнения разных операций может отличаться в десятки раз (выписку можно сделать за пару минут, а на оформление кредитной карты запросто может уйти больше часа), и научить всех операционистов делать все операции тоже совсем непросто и с организационной точки зрения, и с финансовой.
iamvs  (iamvs)
#
Не согласен! Ваш академический подход плохо согласуется с практикой.
"если компетенции стоят дорого...". Они стоят дешево. Я не могу вспомнить, чтобы в каком-то из московских банков у операциониста не было компьютера. Какие такие капвложения в оборудование? Все уже есть!
Дополнительные затраты на информационные системы должны быть незначительны- ведь банк покупает по оптовым ценам продукт, предельные издержки на производство которого стремятся к нулю.
Какое дорогое обучение? Не в бизнес-школах обучают рядовых работников! Сколько раз был свидетелем: новичка прямо на рабочем месте натаскивают опытные коллеги. Всего-то делов: поощрить этих коллег рублем.
У меня иная гипотеза: если сделать из работника универсального солдата, логично предположить, что нагрузка на него увеличится. Далее, логика требует поднять этому работнику зарплату. А многие банки, наоборот, предпочитают экономить на рядовых работниках. Далее, подготовленного и квалифицированного сотрудника, надо бы, удержать. Значит, еще поднять зарплату и серьезно улучшить условия труда для множества работников. А это, уже, не копеечные затраты. Они неминуемо отразятся на текущей прибыли банка и, соответственно, бонусах руководства, которому и предстоит принимать или отвергать соответствующие управленческие решения.
"...на оформление кредитной карты запросто может уйти больше часа..." А может- 15 минут. Если я вас, правильно, понимаю- кредитные карты должен оформлять узкий специалист по оформлению кредитных карт? Кстати, во многих банках так оно и есть. То есть, если в офис банка на оформление кредиток придут, скажем с 10 до 12 часов 10 человек, последнему клиенту придется проторчать в банке до конца дня, и вероятно, уйдет он, не солоно хлебавши.
А кто придет после 12 часов- с ними как быть? Если же, банк посадит не одного, а трех таких специалистов, то кто будет обслуживать вкладчиков и прочие категории клиентов? Ведь, обычно, в офисе банка 2-4 рабочих мест для операционистов.
"...научить всех операционистов делать все операции тоже совсем непросто и с организационной точки зрения, и с финансовой."
Не верю, что это дьявольски сложно и дорого. Просто, начальству банков, обычно, это не нужно. У него другие проблемы и задачи. Работает система- и ладно! К тому же, с высоты своих тронов, руководство не всегда адекватно себе представляет, что же творится внизу.
Роман Худорожков  (roman_h)
#
Компьютер-то может и недорого стоит, а вот лицензии на банковское ПО могут легко стоить как два, а то и три-четыре компьютера (и это не предел).
При этом из-за резкого прироста числа пользователей придется модернизировать и вычислительные центры, чтобы они выдержали эту нагрузку. Мощность серверов, способных обслуживать, допустим, 500 пользователей и 1500 пользователей, отличается на порядок. А вместе с ними придется модернизировать и системы хранения, чтобы приложения "не тормозили". И все это будет стоить миллионы долларов для крупного банка.

Чтобы, например, кассовые операции сделать универсальными (т.е. чтобы их мог выполнять любой операционист), то придется каждое рабочее место оснастить специальным оборудованием - и это тоже совсем недешево... особенно для банков с тысячами рабочих мест по всей стране.

То же самое относится и к обучению. Даже если забыть про деньги... просто научить, скажем, 5000 операционистов, расположенных в тысячах километров друг от друга причем в разных часовых поясах - задача чрезвычайно сложная.
Но про деньги все же забывать нельзя: бюджеты ограничены, а обучение не должно надолго отрывать сотрудников от обслуживания клиентов. И это еще больше усложняет задачу.
Даже просто составить разумный график обучения всех сотрудников определенной специализации какой-нибудь новой теме - это уже очень непростая задача. А потом его еще надо воплотить в жизнь, которая то и дело подбрасывает нестандартные ситуации.

Поэтому "всех учить всему" в условиях крупного географически распределенного банка - это задача чрезвычайно высокой сложности, и денег она, естественно, отнимет изрядное количество.
Так что имеет смысл тщательно посчитать - а надо ли всех учить всему?
Роман Худорожков  (roman_h)
#
>> кредитные карты должен оформлять узкий специалист по оформлению кредитных карт?
Я говорил о том, что исходя из структуры и объема клиентопотока (с учетом его вариабельности во времени), можно так распределить операции по разным категориям сотрудников, что суммарная производительность отделения вырастет, а время ожидания клиентов сократится (иногда очень значительно).

Поэтому если в отделение "на оформление кредиток" обычно приходит по "10 человек" за 2 часа, то в отделении в это время будет много операционистов, способных обслужить этих клиентов.
А если 10 человек обычно не приходит, то еще совсем не факт, что это "необычно" произойдет, и поэтому не стоит тратить силы, время и финансовые ресурсы на поддержание невостребованных возможностей.
Часто можно даже рассчитать достоверную вероятность редких событий и потом уже принять обоснованное решение, нужно на это закладываться или нет.
Олег Фадеев  (fadeevbiz)
#
Роман, вот Вам комментарии из соцсетей (http://bankiru.livejournal.com/46342.html):

С точки зрения конвейерного обслуживания - это правильные выводы. Вместе с тем - сама концепция указанного "модельного" банка - когда клиент приходит со 100% желанием - это полная катастрофа с точки зрения проводимых банком маркетинга и автоматизации продаж. Сейчас мы наблюдаем робкий, но настойчивый переход от операционного офиса как раз к центрам продаж - когда клиенту оказываются услуги не только в direct sale модели, но и up-sale, x-sale моделях - по сути превращая автоматизацию в некий CRM с элементами скоринговых и аналитических систем. За счет этого скажем в кредитных брокерах % продаж кредитов поднимается с 15% до почти 80% - т.е. почти каждому заемщику находится необходимый продукт (о котором он и не мог догадываться - по вашей модели)

Вторая особенность вашей модели - что вы по сути не доказываете (0,1) гипотезу - ухватившись за один логический вывод. Совершенно правдоподобная ситуация когда вероятность вашего тезиса "Универсализация уменьшает очередь" допустим даст вероятность 0,8 , контр-тезис "Универсализация не уменьшает очередь" даст тоже вероятность больше 0,2 (!!!) - это означает что об этих фактора могут зависеть от другого, третьего - не внесенного в модель коррелятора.. В таком случае ваша логика даже математически неверна - уже лет 90 так стат.гипотезы не доказывают smile;-)

Роман Худорожков  (roman_h)
#
Хорошие комментарии.

>> переход от операционного офиса как раз к центрам продаж
Это влияет только на параметры модели: теперь клиент приходит не за "этими" операциями, а за "теми". У "этих" было одно распределение, у "тех" другое. В остальном все то же самое.

При этом процесс перехода критически важно держать под четким математическим контролем, потому что по мере того, как доля одних видов операция увеличивается, а доля других снижается, структура офиса (число сотрудников и их квалификация) может очень сильно меняться.

Частый пример из нашей практики, когда банки (и другие сервисные организации) переходят на новую модель обслуживания (например, "более вежливого" обслуживания или более ориентированного на продажи) - и от этого меняется длительность некоторых операций, а также их востребованность клиентами, что влечет за собой необходимость найма нового персонала и постепенного переобучения имеющегося. А вот "когда" и "сколько" человек с учетом всех этих постепенных изменений надо учить или уже выводить на работу в офисы - это все мы можем достоверно рассчитать.
А если не считать, то можно потратить больше денег из-за спешки и вывода лишних людей в отделения или потерять клиентов, потому что недооценили динамику перехода, и тогда клиенты уходят из-за очередей или недоступности специалистов с нужной компетенцией.

То же самое относится и к переводу операций в терминалы и банкоматы. Одного стратегического намерения вида "давайте как можно больше операций переносить в терминалы" определенно недостаточно. Надо еще четко понимать, к чему конкретно приведет перевод той или иной операции.
Некоторые банки уже столкнулись с проблемой, когда перевод операций ни к чему хорошему не приводил:
- операция теперь отнимает у клиентов еще больше времени;
- перед терминалами собираются большие очереди;
- сотрудников это вообще никак разгрузило (точнее у каждого из них высвободилось лишь несколько минут почти равномерно в течение дня);
- клиенты еще больше недовольны.

Лучше заранее все рассчитать и сделать нормальный план:
1. сначала переводим в терминалы операции А, Б и В
2. после чего отделения постепенно приводим к конфигурации I
3. затем переводим операции Г и Д
4. а отделения приводим к конфигурации II
Так вы все время будете держать ситуацию под контролем, потому что будет понятно, в каком состоянии находится процесс, что делаем сейчас и что будем делать потом.

Роман Худорожков  (roman_h)
#
Что касается подтверждения гипотезы, то здесь все как раз очень хорошо. Для каждой конкретной системы обслуживания, определенной структурой клиентопотока и скоростью выполнения операций, "универсализация" или сокращает очереди, или не сокращает (по сравнению с текущим способом выполнения операций, каким бы они ни был). Это две взаимоисключающих гипотезы и никаких других вариантов быть не может.
При наличии обширной статистики по клиентам и выполненным операциям, гипотеза доказывается/опровергается с очень высоким уровнем достоверности (обычно не менее 95%).

Гораздо более сложная задача - рассчитать новую ролевую модель (перечень категорий сотрудников и набор операций для каждой из них), которая даст более высокую пропускную способность отделения.
Ведь здесь уже возможны миллионы комбинаций. И во внимание надо принимать не только математические параметры, но и организационные, в частности, чтобы конфигурации отделения для обычных дней, а также зарплатных, выходных, пред- и послепраздничных были совместимы. Иными словами, чтобы роль сотрудника в обычные дни была очень похожа на его роль в выходные дни. Потому что если она будет не похожа, то сотрудник будет путаться и работать так как у него получается - и это может очень негативно сказаться на производительности.

В общем с математикой у нас все хорошо. Мы, можно сказать, экзамены каждый день сдаем и расслабляться нам особенно не дают smile;)
Фидель Чатуев  (kandidat)
#
Роман, сначала хотел дать несколько комментариев в Вашем блоге об очередях и универсализации, но получилась целая статья. Попробовал подойти к обсуждению универсализации с нескольких сторон.
Для начала необходимо определиться с термином «универсализация», а точнее ввести в обсуждение термин «уровень универсализации»:
1-й уровень. Объединение функционала внутри одной позиции (например, «универсальный операционист»)
2-й уровень. Универсализация функций нескольких позиций и создание таких рабочих мест как «менеджер-операционист», «операционист-кассир», «кассир-операционист».
3-й уровень. Полная универсализация (тоже существует). Предполагает объединение функций менеджера, операциониста и кассира.
Из указанных в блоге Вами абсолютно точно отмечена проблема «быстрых операций». Относится к любому уровню универсализации. Существует еще целый ряд организационных проблем универсализации, также как и обратная сторона медали. По адресу http://fidel-ch.livejournal.com/ разместил свои мысли по этому вопросу.
Роман Худорожков  (roman_h)
#
Фидель, спасибо большое. С большим интересом прочитал Вашу статью в ЖЖ. Мы ее даже проанонсировали в своей группе в Facebook.
Комментарии и отзывы могут оставлять только зарегистрированные пользователи.
Авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.

Популярные сообщения

FINAL CALL 11/16
15 ноября вышли данные по исполнению федерального бюджета за очередной месяц — октябрь. 1. В апреле — августе 2016 года из Резервного фонда изъяли
0
Как вернуть «тетрадочный» вклад?
Короткий ответ: показать документы о вкладе в банке-агенте. Длинный ответ. Наверное, уже практически все вкладчики знают, что во многих банках с
6
Рынок нефти 6 декабря
Ситуация на нефтяном рынке локально не изменилась. Brent консолидируется в районе $54/bbl на нейтральном новостном фоне. Оптимизм после заключения сделки
0
Венера в Козероге
Венера вошла в Знак Зодиака Козерог и пробудет здесь до 09 декабря. Вместо иллюзий и идеализма приходят сдержанность в проявлении чувств, строгость оценок
0
Моспромстрой
Моспромстрой еще и в Глобэксе кредитуется 7) Об одобрении сделки – Дополнительного соглашения № 1 к Договору об открытии кредитной линии № 1-79-НКЛ/15
0

Новые сообщения

  • Рынок нефти 6 декабря
    Ситуация на нефтяном рынке локально не изменилась. Brent консолидируется в районе $54/bbl на нейтральном новостном фоне. Оптимизм после заключения сделки
  • Рынок нефти 5 декабря
    Нефть торгуется в небольшом минусе, отступая от 16 месячных максимумов. Пауза в дальнейшем оптимизме на рынке сейчас выглядит вполне логично. Во-первых,
  • Как связаться с Агентством по страхованию вкладов?
    В разговорах, связанных с отзывом лицензий банков, часто возникает вопрос: как сообщить что-то АСВ, задать вопрос, пожаловаться и т.п. Ниже - справочник
  • Рынок нефти 1 декабря
    ОПЕК после почти годичных переговоров и восьми лет перерыва приняла решение о сокращении добычи нефти. Отдельным успехом для рынка в целом и картеля в
  • FINAL CALL 11/16
    15 ноября вышли данные по исполнению федерального бюджета за очередной месяц — октябрь. 1. В апреле — августе 2016 года из Резервного фонда изъяли