Мотивация, как говорит Википедия, - это побуждение к действию. А еще – это одна из основных функциональных обязанностей руководства. А чем же еще должно заниматься руководство, если не стратегией и мотивацией? Я пережил множество систем мотиваций (как своих собственных, так и разработанных с моим участием). Все они были призваны убедить человека с полной отдачей делать то, чего от него хочет владелец организации. Имели разные основы: как материальные, так и не очень. Сейчас речь о материальной стороне вопроса. Безусловно, различные системы мотивации имели различную эффективность. Наиболее эффективными были простые системы мотивации, направленные на изменение одной-двух из составляющих процесса. Например, хочешь получить рост выдач – плати за каждую выдачу. Хочешь при этом качественный портфель – дисконтируй на качество (вернее, его отсутствие). Только все простые системы не позволяют в полной мере использовать потенциал сотрудника, четко определяя, что именно он должен делать в данный момент. Они также не приводят к единству цели работника и владельца. Что нужно владельцу? Прибыль, темпы роста компании, рентабельность. А на что он мотивирует? Простой системой мотивации - на изменение некоторой микрогипотезы, которая косвенно в свою очередь должна повлиять на требуемые показатели.
Сложная система мотивации – система соонаправленная с желаниями владельца, построенная на участии сотрудника в прибыли организации (именно прибыль чаще всего является конечной целью). Такая система требует серьезной подготовки сотрудников, персонализации всех сделок, качественной аналитики, отчетности и, что доставляет особенные сложности, принятых в организации правил разнесения косвенных расходов на сделки и сотрудников (кто занимался вопросом, понимает всю его сложность). При такой системе мотивации владелец может давать сотрудникам долю, делая их, по сути, совладельцами. Разумеется, при этом тоже необходимо соблюдать баланс «качественных» сотрудников в организации, в противном случае риски владельца очевидны.
В то же время, программы участия в прибыли не делают менеджера реальным совладельцем компании и, как правило, запускаются, когда компании процветают, рынок растет. Ведь только тогда есть «шкура медведя», которую можно делить. Пресловутые опционы на акции компании позволяют иметь лишь слишком маленькие, рассеянные пакеты, которые зачастую проще продать. На фоне всего этого возникает вопрос: а в чем реальная заслуга менеджера на растущем рынке? Скорее это не сам по себе рост показателей компании (если рынок растет, то логично предположить, что компания находится просто «в струе»), а прибавочный рост показателей, по отношению к среднерыночному росту. По идее, именно это является заслугой и поводом для дополнительной мотивации (еще раз подчеркну: в случае роста рынка в целом), остальное окупается фиксом.
В этой логике любопытным является вариант мотивации, введенный в «Хандельсбанкен» (Швеция). Ян Валландер, который на момент создания системы был управляющим директором банка, учредил фонд «Октогон». В этот фонд идут ежегодные отчисления в случае, если рентабельность банка выше среднего показателя остальных банков. Каждый сотрудник, работающий на полной ставке, вправе получать равную долю от прибыли, независимо от размера заработной платы и занимаемой должности. Индивидуальные доли выплачиваются сотрудникам после достижения ими пенсионного возраста. На указанные средства, аккумулированные в фонде, приобретаются акции «Хандельсбанкен», полноценными владельцами которых являются сотрудники. Они же ежегодно выбирают двух представителей в Совет директоров. Любопытно, что сегодня эти представители имеют наибольшее количество акций из всех членов Совета.
И закончить хотелось бы анекдотом. Безумно полного мужчину приговаривают к казни на электрическом стуле. Пытаются привести приговор в исполнение, а он в стул не влезает. Вызвали врача, прописали диету на месяц. Через месяц повторная попытка – результат тот же. Посадили толстяка на хлеб и воду. Через две недели он еще больше поправился. Изумленный тюремный доктор после взвешивания спрашивает: «Ты же не ешь вообще, почему не худеешь?». Мужик в ответ: «Так мотивации нет!».
Комментарии 14
А что касается баловать сотрудников , не знаю в какой Вы области работаете, но в моей области стоимость сотрудника входит в цену оказываемой услуги , а цена это превышает стоимость самого работника в десятки -сотни раз!!!, так можно и поделиться если сотрудник хорош
А з/п - это штука, к которой человек привыкает за 3 месяца. К любой. Многие расписывают ее под кредиты так плотно (опять же любую), что и не видят вовсе
Что же касается бонуса (особенно годового), то он порождает чувство сопричастности и иллюзию собственного бизнеса. Причем, чем меньше KPI, различных правил и прочей ерунды и чем ближе этот бонус к чистой доле от прибыли, тем ощущение сильнее и основательнее.
Вот к примеру система мотивации в одном из автоматизированных ресторанов:
- Официанты получают процент от собственной выручки
- Администраторы получают процент от общей выручки по заведению за те дни когда они были на смене
- Бармен - процент от выручки бара
- Повара - процент от выручки изделий кухни, который распределяется по отработанным сменам.
- Управляющая оклад+процент от чистой прибыли.
В результате довольными остаются все. Официанты не позволяют раздувать штат и сами определяются с графиками работы и кто умеет красиво рассказывать и улыбаться тот и зарабатывает.
Поварам не выгодно вступать с официантами в сговор так как отпуск налево уменьшает зарплату и получается плохая ревизия.
В результате при средней з/пл официанта у нас в регионе в районе 12000=00 руб, некоторые "звезды" умудряются заработать под 30000=00 руб. Выручки растут довольны и работники и руководство. Учетная система дает честный и беспристрастный расклад по з/п
1.Должностные инструкции не соответствую исполняемым работам .т.е. инструкция просто скопирована из интернету, но не касается профессиональных требований.
2. Размытое понятие должностных обязанностей , не дает возможность проконтролировать работу. т.е администратор WebSphere выполняет работу службы поддержки , а системный архитектор пишет программу на php и т.д.
3.Исходя из сказанного сотруднику не нравиться выполнять то чем он не должен заниматься
4. Сотрудник не знает для чего он что-то делает - просто сказал начальник, в тоже время интересные предложения от сотрудников начальству не озвучиваются , сотрудник не видит что в нем заинтересованы.
5.Отсутствуют "Пирожки"- т.е- маленькие поощрения за маленькие достижения.. я не говорю по добрые слова , хотя и их не хватает
6.Очень Велико Чувство Профессиональной Ревности - чрезвычайно развито, при этом уровень квалификации значительно ниже требуемого
Вывод не только деньги решают все .. я знаю людей работающих практически за половину своей стоимости ,но за перспективу работать в другой стране или за перспективу пройти дорогое обучение
Даже не знаю что и сказать!
Цитировать весь пост фрагменты из книги Яна Валландера и даже ни разу не поставить (с).
Т.е. от себя был рассказан только финальный анекдот,а всё остальное - это чужие мысли.
Да,собственно,и в комментариях соображения о "справедливости" (ЗП)- это продолжение пересказа той же книги.
Такой вид надувания щек достоин "профессионала",а не профессионала...
Моя лояльность фирме зависит исключительно от заработной платы.
При высокой начинаешь думать: "Молодец, мужик (в смысле, владелец)! Сам живёт - и другим даёт!"
На втором месте - отношение руководства к наёмным сотрудникам, взаимоотношения в коллективе, всякие социальные блага.