Сегодня я расскажу об этом подробнее и проиллюстрирую примерами.
Преимущество универсальных операционистов заключается в том, что они могут обслуживать всех клиентов. Но это значит, что в очереди к универсальному операционисту также стоят все клиенты.
И работа универсальных операционистов, а уж тем более любые проблемы в их работе касаются сразу всех клиентов банка.
Про снижение пропускной способности я уже рассказывал - и это проблема в реальной жизни затрагивает подавляющее большинство российских отделений банков. Но хуже всего то, что, придя в такое универсальное отделение, клиент никогда не знает, сколько времени он там проведет.
Допустим, клиент пришел забрать выпущенную карту - обычная 5 минутная операция. И в очереди перед ним могут оказаться клиенты с 3-минутными операциями, с 10-минутными, с 30 минутными и даже с более чем часовыми.
У клиента (да и у сотрудников банка) нет никакой возможности оценить, сколько времени клиент проведет в очереди. Осмотрев отделение, клиент может рассчитать, что перед ним в очереди 2 человека и еще один уже обслуживается у операциониста.
Клиент знает, что он пришел с 5-минутной операцией, но может ли он рассчитывать, что и другие клиенты будут обслуживаться примерно столько же времени? Конечно, нет. Ведь у клиентов могут быть как 5-минутные, так и 40-минутные операции.
Через 10 минут операционист завершает обслуживание клиента, но что это дает нашему герою? Может ли он хоть сколь-нибудь обоснованно предположить, что остальные клиенты будут обслуживаться 5-10 минут? Тоже нет. Новая информация не несет в себе никакой пользы. У двух оставшихся клиентов могут быть операции длительностью и по 10 минут, и по 30, то есть ожидание может занять как 20, так и 60 минут.
В утомительном ожидании проходит еще полчаса, и вот завершается обслуживание очередного клиента, но как это поможет нашему герою? 2 человека были обслужены за 40 минут. Значит ли это, что на следующего уйдет 20 минут? Определенно, нет. Этот последний может просидеть у операциониста всего 3 минуты (например, если он пришел за выпиской), а может и 53 (если он пришел разбираться с проблемными платежами по кредиту).
Никакая информация о проведенном в очереди времени, уже обслуженных клиентах и выполненных ими операциях не поможет клиенту рассчитать свое время ожидания в очереди. Каждая минута в таком банке - как неприятная лотерея: повезет или, скорее всего, не повезет.
А если в отделении несколько операционистов
Как вы думаете, насколько отличаются ситуации "1 операционист при 3 клиентах в очереди" и "3 операциониста при 9 клиентах в очереди"?
На самом деле нет существенной разницы, складывается ли ваше время ожидания из длительностей обслуживания 1-го, 2-го и 3-го клиента перед вами или 1-го, 5-го и 8-го. Главная составляющая неопределенности в том, что время складывается из трех очень разных величин.
При этом интуитивно понятно, что чем длиннее очереди и чем больше операционистов, тем ниже будет эта неопределенность. Иными словами, можно будет говорить об усреднении. Ранее я показывал, что при длине очереди в 100 человек среднее время ожидания усредняется довольно хорошо. Вот только где эта граница между "нельзя усреднять" и "можно усреднять"?
Эмпирическое правило гласит, что среднее время ожидания допустимо усреднять при длине очереди не менее 30 человек. Почему это так и насколько точен результат этого усреднения, я расскажу в одной из следующих публикаций.
А как правильно?
А теперь представим, что операционисты разделены на категории, и каждая категория операционистов обслуживает свой набор операций: одни - самые быстрые операции, вторые - операции средней длительности, а третьи - самые долгие операции.
Для клиента, пришедшего в отделение за 5-минутной операцией, можно легко рассчитать примерное время ожидания.
И это среднее время будет очень близко к реальному, потому что в очереди будут только клиенты с близкой друг к другу длительностью обслуживания (например, от 0 до 8 минут), и в ней никогда не будет клиентов с 40-минутными операциями. Именно поэтому "средневзвешенная длительность операции" позволяет получить оценку наиболее вероятного времени ожидания. В частности, клиент с 3-минутной операцией, просидев в очереди 10 минут, может легко заметить, что за это время 3 операциониста обслужили 5 клиентов, то есть средневзвешенное время равно 6 минут. И именно исходя из этой цифры, он должен оценивать оставшееся время своего ожидания.
Допустим, в очереди осталось 5 клиентов, тогда время ожидания составит 5 клиентов * 6 минут / 3 операциониста = 10 минут.
Однако случайность есть случайность, и нашему герою не повезло - все оставшиеся клиенты будут обслуживаться максимальное время (8 минут), и в этом случае время ожидания будет равно 5 * 8 / 3 = 13 мин 20 сек. Проще говоря, в самом худшем случае время ожидания будет всего на 3 минуты больше расчетного.
Если же вернуться к нашему исходному примеру, то при очереди длиной в 3 человека клиент всегда будет ждать не более 25 минут, а вероятнее всего около 18 минут.
Согласитесь подождать в быстротекущей и полностью прогнозируемой очереди лишние 7 минут при самом худшем (и очень редком) раскладе - это намного лучше, чем ждать 40 минут и все это время вообще не знать, сколько еще осталось ждать.
Комментарии 17
Например, клиентов с длительными операциями можно обслуживать в определенной зоне опер.зала (ее можно отметить указателями или оформлением рабочих место), тогда они будут видеть с какой скоростью обслуживаются другие клиенты и оценить, сколько им самим осталось ждать.
При наличии систем электронной очереди клиент может по информационному табло оценивать интенсивность вызова других клиентов своей группы (тогда группу надо отметить отдельной литерой, чтобы за ней можно было легко следить).
Кроме того, можно рассчитывать так называемую "скользящую среднюю" скорость обслуживания (число обслуженных клиентов за последний час) и тоже показывать ее на информационном табло.
В результате, клиент видит, что скорость обслуживания составляет 2 человека в 20 минут, перед ним 3 человека, поэтому ждать ему осталось около 30 минут.
Сложность обслуживания клиентов с долгими операциями заключается в том, что вероятность полной или частичной блокировки довольно велика. Поэтому следует очень тщательно продумывать сценарии на случай "необычных обращений" и "нестандартных ситуаций".
Проще говоря, необходимо четко ограничивать время обслуживания операционистом "сверх-долгой" операции. Такие операции надо передавать другим специалистам (например, временно подключаемым к обслуживанию специалистам из бэк-офиса отделения), а операционист должен обслуживать поток.
В идеале в отделении вообще не должно быть операций длительностью больше 20, максимум 30 минут. Сейчас же во многих банках таких долгих операций от трети до половины.
Еще один важный момент - это психологические аспекты. Клиенты с короткими операциями (до 10 мин) с пониманием относятся к очередям со временем ожидания в 2 раза больше предполагаемой длительности операции (а для совсем коротких операций, например на 3-4 минуты, клиент готов провести в очереди в 3-4 раза больше времени).
А вот клиенты с долгими операциями считают очереди слишком длинными, если время ожидания превышает 50-75% от длительности их операции.
Иными словами, параметры системы массового обслуживания клиентов с операциями разной длительности должны различаться. Для "быстрых" клиентов очереди - нормальное дело и неотъемлемая часть обслуживания. Для "долгих" клиентов ожидание - это исключительная ситуация, "неустранимое зло", которое приходится терпеть.
Поэтому в зоне "быстрого" обслуживания уровень занятости (утилизация) операционистов может быть очень высокой за счет постоянной, но быстротекущей очереди.
А в зоне длительных операций (если в ней пара-тройка, а не десятки операционистов) постоянные очереди создавать нельзя, потому что они будут неприемлемо долгими. А из-за этого занятость операционистов не может быть высокой (вследствие случайности потока посетителей).
Как вы уже догадываетесь, отчасти эту проблему можно решить устранением случайности потока, например, приглашать клиентов на определенное время.
Но тормозят этот переход не столько "наши люди", сколько сами банки.
Люди ходят в отделения, потому что в их восприятии это самый понятный и предсказуемый способ взаимодействия с банком. Чего не скажешь ни о терминалах, ни об Интернет-банках - там очень часто все неудобно, нелогично и бесполезно.
Процессы (без разницы операционные или дистанционные) должны быть устроены так, чтобы ими было удобно пользоваться. А это все еще редко где наблюдается.
Здравомыслящий человек выполнит элементарные операции по карте, по счёту, по оплате самостоятельно.
Эта тема навязчиво проводится Сбербанком.
Более того, во многих отделениях стоят по несколько банкоматов, иногда разных видов и функционала, поэтому нужно рассчитывать клиентопотоки и загруженность устройств с учетом это разница в возможностях.
Думаете, в том же сбере останутся очереди через поколение?
Так что вопрос не в том, как будут работать отделения через 10-15 лет, а в том, что правильная работа с очередями сейчас помогает зарабатывать больше денег сейчас и удерживать/увеличивать свою долю на рынке тоже сейчас.
А через 10 лет, наверное, будет светлое будущее без очередей... но через 10 лет.
P.S. Однако, вот в магазинах очереди, несмотря ни на какой Интернет, что-то никак не исчезают. Все-таки люди - социальные существа, им нужно где-то толпиться.
В продуктовых на кануне НГ разве?
В продовольственных - к кассам и к прилавкам с весовыми продуктами (мясо, сыр, рыба и т.п.)
В магазинах техники - к кассам и консультантам (эти очереди нелегко заметить, но они есть, и они сильно ограничивают выручку магазинов), а также очереди на проверку и выдачу товара.
В магазинах крупногабаритных товаров - к кассам, на выдачу, доставку и заказ сборки (или ремонта).