РЖД: как внедрять Lean в компании с вековой историей и 700 тысячами сотрудников

Внедрение Lean (или принципов бережливого производства) в такой гигантской и сложной структуре, как РЖД, — это вызов века. Какие инструменты Lean оказались самыми эффективными и как переубедить 700 тысяч сотрудников, многие из которых работают по принципу «так учил еще мой дед»? Разбираем вместе с финансовым аналитиком Викторией Кутузовой.

Эксперт: Сергей Корчагин, учредитель Международного Агентства "Ценности Бизнеса", архитектор производственных систем, эксперт международного уровня в области бережливого производства

Какие инструменты Lean оказались самыми эффективными для РЖД? 

Внедрение инструментов бережливого производства (Lean) в ОАО «Российские железные дороги» (РЖД) оказалось весьма полезным и эффективным для повышения качества предоставляемых услуг и снижения издержек. Рассмотрим несколько успешных практик, которые показали наибольшую пользу для железнодорожной отрасли.

Метод 5S на ремонтных депо

• Значительно сократить время поиска нужных инструментов и материалов.

• Минимизировать число дефектов и брака в ремонте подвижного состава.

• Минимизировать число дефектов и брака в ремонте подвижного состава.

• Минимизировать число дефектов и брака в ремонте подвижного состава.

Благодаря внедрению 5S удалось повысить эффективность ремонтных подразделений и сократить сроки ремонта вагонов и локомотивов.

Kanban для управления запчастями

• Исключить излишние запасы запчастей и минимизировать хранение невостребованных элементов.

• Устранить лишние транзакции и упростить документооборот.

• Устранить лишние транзакции и упростить документооборот.

• Устранить лишние транзакции и упростить документооборот.

Использование Kanban сократило сроки ожидания и повысило надёжность железнодорожных перевозок.

Картирование потоков создания ценности (Value Stream Mapping)

• Определить этапы, создающие дополнительную ценность для пассажиров.

• Разработать планы мероприятий по устранению узких мест и оптимизации маршрутов следования поездов.

• Разработать планы мероприятий по устранению узких мест и оптимизации маршрутов следования поездов.

• Разработать планы мероприятий по устранению узких мест и оптимизации маршрутов следования поездов.

Такое глубокое погружение в процессы помогло повысить качество обслуживания пассажиров и снизить эксплуатационные расходы.

"Компания РЖД вошла в тему бережливого производства одной из первых в начале 2000-х годов. В свое время я многому у них научился, в первую очередь, стандартизированной работе. Именно в стандартизации процессов развертывания бережливых инструментов команда РЖД была особенно сильна. Сегодня трудно судить о внутренних трансформациях, происходящих в компании, потому что она достаточно закрытая. Но то, что мы можем видеть из открытых источников, то, что мы можем наблюдать своими глазами - говорит о том, что работа по улучшению процессов, их клиентоориентированности ведется. Это скорее модернизация (развертывание новых технологий, нового оборудования), чем Кайдзен (небольшие непрерывные изменения внутренних процессов), но они происходят. Ездить становится комфортнее, но по-прежнему беспокоит волатильность цены в зависимости от сезона, сам уровень цен. То есть налицо "болезни" крупных российских компаний: формальность подхода, ориентация скорее на модернизацию и экстенсивное развитие, чем на внутреннюю трансформацию.Плюсом компании является традиционная ориентация на строжайшее выполнение корпоративных Регламентов и Стандартов, качественный визуальный менеджмент и систему 5S".

Сергей Корчагин, учредитель Международного Медиа Агентства "Ценности Бизнеса", эксперт международного уровня в области бережливого производства

Таким образом, интеграция инструментов Lean в деятельность РЖД оказалась успешной и принесла ощутимую пользу, подтвердив преимущества внедрения бережливой методологии в транспортной отрасли.

Как переубедить 700 тысяч сотрудников, многие из которых работают «как учил еще мой дед»? 

Задача переубеждения огромной массы людей, укоренившихся в привычках и традициях, сравнима с разворотом океанского лайнера. Это не спринт, а марафон трансформации, требующий стратегического мышления, эмпатии и неустанного терпения. Ключом к успеху является понимание движущих сил, определяющих поведение сотрудников. С одной стороны, мы сталкиваемся с мощнейшей инерцией традиций, где многолетний опыт и убеждения, передаваемые из поколения в поколение, формируют устойчивое сопротивление любым нововведениям. Сотрудники, работающие "как учил дед", видят в изменениях угрозу своей компетентности и стабильности.

С другой стороны, существует давление необходимости меняться, обусловленное внешними факторами: конкуренция, технологический прогресс, меняющиеся потребности рынка. Это давление может быть выражено в форме снижения прибыльности, потери доли рынка, отставания от лидеров отрасли. Чтобы перевесить инерцию традиций, необходимо направить давление перемен в конструктивное русло, показывая, как новые подходы и технологии позволяют не только выживать, но и процветать в новых условиях.

Переубеждение 700 тысяч сотрудников — это многоуровневый процесс, начинающийся с осознания необходимости перемен на уровне руководства и транслирующийся вниз по всей организационной структуре. Важно вовлечь ключевых лидеров и влиятельных сотрудников в процесс принятия решений, чтобы они стали агентами перемен. Необходимо предоставить сотрудникам возможность учиться и адаптироваться к новым условиям, предлагая обучение, наставничество и поддержку.

Коммуникация играет жизненно важную роль. Необходимо четко и прозрачно донести до каждого сотрудника причины происходящих изменений, их цели и преимущества. Важно не просто говорить о необходимости перемен, но и показывать реальные примеры успешного внедрения новых подходов, демонстрировать конкретные выгоды для сотрудников и компании в целом.

Удалось ли измерить влияние Lean-проектов на ключевые показатели РЖД: грузооборот, пассажирооборот, Punctuality?

Внедрение принципов бережливого производства, лежащих в основе Lean, позволяет оптимизировать бизнес-процессы, сокращать потери и повышать эффективность использования ресурсов.

Влияние на грузооборот отслеживается через анализ времени оборота вагонов, снижения простоя погрузочно-разгрузочных работ и оптимизации логистических цепочек. Реализация Lean-проектов в этой области направлена на ускорение доставки грузов и повышение пропускной способности сети, что напрямую отражается на увеличении грузооборота.

В части пассажирооборота, Lean-проекты ориентированы на повышение качества обслуживания пассажиров, сокращение времени ожидания на станциях и улучшение комфорта поездок. Кроме того, оптимизация графика движения поездов и повышение надежности инфраструктуры также способствуют привлечению большего количества пассажиров.

Влияние на пунктуальность поездов является одним из ключевых показателей эффективности Lean-инициатив. Внедрение систем мониторинга состояния инфраструктуры, оптимизация процессов технического обслуживания и ремонта, а также улучшение координации между различными подразделениями позволяют снижать задержки и обеспечивать своевременное прибытие поездов.

Для оценки влияния Lean-проектов на ключевые показатели используются различные методы анализа данных, включая статистический анализ, моделирование и экспертные оценки. Результаты анализа позволяют принимать обоснованные управленческие решения и корректировать стратегию внедрения Lean для достижения максимального эффекта.