Почему 80% проектов по внедрению Lean проваливаются:ошибки,которые допускают все

Каждая вторая компания в мире пыталась внедрить Lean. И каждая вторая из этих попыток провалилась. Цифры ужасающие: 80% проектов по «бережливости» с треском разбиваются о реальность. Почему? Потому что в основе большинства провалов лежит фатальное противоречие: компания хочет стать гибкой и умной, но при этом действует старыми, косными методами. Она покупает японские инструменты, но пользуется ими как советским кайлом. Мы разобрали самые универсальные ошибки, которые совершают все — от завода до IT-стартапа. И да, первая из них — это вера в то, что Lean — это про 5S и красивые карты на стене. Разбираемся вместе с финансовым аналитиком Викторией Кутузовой.

Можно ли изменить процессы, не меняя сознание людей?

Проблема, безусловно, глубже, чем кажется на первый взгляд. Внедрение инструментов без соответствующей культурной подготовки – это все равно, что пытаться построить небоскреб на слабом фундаменте. Методологии, такие как 5S или канбан, представляют собой мощные инструменты для повышения эффективности и оптимизации процессов, но их эффективность напрямую зависит от готовности сотрудников принять и интегрировать новые принципы в свою повседневную работу.

Ключевой вопрос здесь – сопротивление изменениям. Оно может проявляться в различных формах: от открытого неприятия новых методик до пассивного саботажа. Причины сопротивления могут быть разными: страх перед неизвестным, опасения потерять контроль, консерватизм, привычка к устоявшимся методам работы. Важно понимать, что для многих сотрудников текущий процесс – это зона комфорта, выход из которой требует усилий и адаптации. Изменить процессы, не меняя сознание людей, практически невозможно. Эффективные изменения начинаются с изменения мышления. Необходимо создать среду, в которой сотрудники будут видеть ценность новых инструментов и понимать, как они могут улучшить их работу. Это требует активного вовлечения сотрудников в процесс изменений, проведения обучающих программ, разъяснения целей и задач, а также создания системы мотивации, стимулирующей принятие новых методов работы.

Сергей Корчагин, соучредитель Международного Медиа Агентства «Ценности Бизнеса», архитектор производственных систем, эксперт в сфере бережливого производства

Культура управления должна быть гибкой, адаптивной и ориентированной на постоянное совершенствование. Необходимо поощрять инициативу, эксперименты и обратную связь. Руководители должны стать лидерами изменений, демонстрируя приверженность новым принципам и поддерживая сотрудников на каждом этапе внедрения новых инструментов. Только в этом случае можно добиться устойчивых и долгосрочных результатов.

Страх прозрачности

Открытость процессов, выявление проблем и четкая фиксация KPI неизбежно высвечивают слабые места в управлении, демонстрируя реальный уровень знаний и навыков менеджмента. В культуре, где иерархия и контроль часто превалируют над эффективностью и результативностью, подобная прозрачность может восприниматься как прямая угроза личной власти и авторитету.

Серая зона, размытые зоны ответственности и отсутствие четких метрик позволяют манипулировать информацией, скрывать ошибки и провалы, а также перекладывать ответственность на других. В такой ситуации менеджеру легче удержать власть, создавая иллюзию контроля и эффективности, даже если реальные показатели оставляют желать лучшего. Внедрение бережливого производства, напротив, требует отказа от этой комфортной «серой зоны» и перехода к принципам честности, открытости и непрерывного совершенствования.

Однако, стоит отметить, что страх прозрачности не является исключительно российской проблемой. Он характерен для многих организаций, где присутствует высокая степень бюрократии, неэффективная система коммуникации и низкий уровень доверия между сотрудниками. Преодоление этого страха требует изменения корпоративной культуры, развития лидерских качеств и создания атмосферы психологической безопасности, в которой сотрудники не боятся признавать ошибки и предлагать улучшения. Внедрение бережливого производства должно начинаться с обучения и разъяснения целей и принципов. Необходимо показать, что прозрачность – это не инструмент наказания, а возможность для роста и развития, как для отдельных сотрудников, так и для всей компании в целом.

Сергей Корчагин, соучредитель Международного Медиа Агентства «Ценности Бизнеса», архитектор производственных систем, эксперт в сфере бережливого производства

Конфликт KPI

Суть Lean — устранять потери. Но что, если система мотивации менеджеров построена на других показателях? Пример: логист получает бонус за экономию на транспорте, что ведет к редким, но огромным и неудобным поставкам — прямой конфликт с Just-in-Time.

Подобный конфликт KPI, когда цели одного подразделения или сотрудника противоречат общему вектору Lean-трансформации, – распространенное явление. Он возникает из-за локальной оптимизации, когда каждое звено стремится улучшить свои показатели, не учитывая влияния на всю цепочку создания ценности. В результате выгода в одном месте оборачивается потерями в другом, нивелируя эффект от внедрения Lean.

Для эффективного внедрения Lean необходимо пересмотреть систему KPI. Показатели должны отражать общую цель – непрерывное улучшение потока создания ценности для клиента. Вместо того чтобы фокусироваться на узких, легко измеримых параметрах, таких как сокращение транспортных расходов, следует обратить внимание на такие вещи, как время выполнения заказа, уровень запасов, удовлетворенность клиентов и операционная эффективность. Вместо того чтобы наказывать за невыполнение отдельных показателей, следует поощрять усилия по улучшению процессов и устранению потерь. Необходимо создать культуру, в которой сотрудники будут готовы делиться своими идеями и предложениями по оптимизации работы. Помните, что Lean – это не просто набор инструментов, а философия непрерывного улучшения, требующая вовлечения всех сотрудников.

Сергей Корчагин, соучредитель Международного Медиа Агентства «Ценности Бизнеса», архитектор производственных систем, эксперт в сфере бережливого производства

В итоге, чтобы избежать конфликта KPI и успешно внедрить Lean, необходимо пересмотреть систему мотивации, сделав ее ориентированной на общие цели и поощряющей усилия по улучшению процессов. Это позволит создать согласованную систему показателей, которая будет способствовать повышению эффективности и удовлетворенности клиентов.

С чего начинается настоящий Lean?

Настоящий Lean начинается не с физической уборки склада и не с реорганизации системы коммуникаций. Он начинается с изменения мышления. С осознания, что цель любой деятельности – создание ценности для потребителя, а все остальное – это потери, которые нужно постоянно выявлять и устранять.

Уборка склада (5S) и наделение сотрудников правом останавливать конвейер – это важные инструменты Lean, но они вторичны. Они лишь следствие осознания необходимости постоянного улучшения. Если сотрудники не понимают, зачем они убирают склад или останавливают конвейер, эти действия превратятся в формальность, не приносящую реальной пользы.

Первичность – за формированием культуры Lean. Культуры, где каждый сотрудник ощущает себя частью единого целого, где он вовлечен в процесс улучшения, где его мнение ценится, а его усилия направлены на повышение эффективности и качества. Только в такой среде инструменты Lean начинают работать в полную силу.

Поэтому ответ на вопрос о том, с чего начинается Lean, очевиден: с изменения мышления, с формирования культуры постоянного улучшения. Уборка склада и изменение системы коммуникаций – это важные шаги, но они должны быть осознанными и мотивированными, а не навязанными сверху. Только тогда Lean станет не просто набором инструментов, а философией управления, способной привести к реальным изменениям.