Игра в бережливость: что мешает Lean стать новой нормой в российском бизнесе

Каждый второй руководитель в теории согласен: бережливое производство — это эффективно. Но на практике каждый второй проект внедрения Lean терпит неудачу или даёт мизерный результат. Почему умные инструменты разбиваются о суровую реальность отечественных предприятий? В этой статье мы не будем перечислять инструменты кайдзен. Мы диагностируем главное препятствие, которое стоит не в цеху, а в головах собственников и в устаревших системах управления, — и объясним, можно ли его обойти. Разбираемся вместе с финансовым аналитиком Викторией Кутузовой и экспертом в сфере бережливого производства Сергеем Корчагиным.

«Русский авось» vs. Японская точность

Русский «авось» и японская точность – это два полюса в мировоззрении и подходах к работе. «Авось» – это надежда на случай, на удачное стечение обстоятельств, часто при попустительстве к деталям и планированию. Это менталитет, допускающий небрежность в исполнении с верой, что «и так сойдет», и активизирующийся только в момент кризиса, когда нужно «тушить пожар». Японская же точность, напротив, строится на скрупулезности, дотошности и стремлении к совершенству, что выражается в философии кайдзен.

Кайдзен, с его акцентом на непрерывное и планомерное улучшение, диаметрально противоположен менталитету «авось». Кайдзен подразумевает, что каждое действие должно быть продумано, измерено и оптимизировано. Здесь нет места случайности или надежде на удачу. Отклонения от стандартов воспринимаются как возможность для анализа и корректировки, а не как неизбежность.

Привычка работать в режиме «тушения пожаров» также противоречит идее кайдзен, поскольку отвлекает ресурсы от планомерного улучшения и фокусирует внимание на срочных, но не всегда стратегически важных задачах. Вместо того чтобы инвестировать время и усилия в предупреждение проблем, команда постоянно занята ликвидацией последствий, что тормозит развитие и не позволяет достичь устойчивых результатов. Получается замкнутый круг, где «авось» порождает кризисы, а кризисы не дают времени на системную работу.

Проблема «быстрого результата»

В эпоху, когда окупаемость проектов измеряется не годами, а кварталами, сложно убедить руководство вкладывать ресурсы в долгосрочную стратегию, эффект от которой проявится лишь через несколько лет. Однако, именно в этом кроется основная ловушка. Lean – это не волшебная таблетка, способная мгновенно увеличить прибыль и сократить издержки. Это фундаментальная трансформация мышления, культуры и процессов, требующая времени, терпения и последовательности.

Жажда «быстрого результата» часто приводит к поверхностному внедрению инструментов Lean, без глубокого понимания философских принципов, лежащих в их основе. Сокращение штата ради экономии, ускорение производства в ущерб качеству, формальное внедрение 5S без поддержания порядка – все это примеры ситуаций, когда сиюминутная выгода ставится выше долгосрочных целей. В результате, предприятия могут добиться кратковременного улучшения показателей, но в перспективе потерпеть неудачу из-за отсутствия устойчивых изменений.

Философия Lean – это марафон, а не спринт. Она требует от предприятия постоянного совершенствования, непрерывного поиска узких мест и их устранения. Это процесс, который никогда не заканчивается. Успех приходит к тем, кто готов инвестировать время и ресурсы в обучение персонала, создание культуры постоянного улучшения и внедрение изменений постепенно, шаг за шагом.

Не стоит ожидать мгновенных чудес. Lean – это инвестиция в будущее, которая окупится сторицей, но только при условии терпения, последовательности и глубокого понимания принципов. 

Так в чем же главная проблема, тормозящая внедрение принципов Lean в российские реалии?

Если коротко: недостаточная управленческая компетентность большой доли руководителей, низкая культура труда и, как следствие, низкая производительность, и самое главное, искажённая, эгоцентричная система ценностей. А в такой системе все изменения фрагментарны, локальны. Они нацелены на улучшения, оптимизацию процессов в интересах собственника, а не в интересах окружающих людей , окружающего мира. Главная причина этого - в обществе разрушена система передачи фундаментальных, глубинных знаний о природе человека, о мироустройстве, нет идеологической, воспитательной работы, призванной сформировать у каждого человека внутреннюю систему ценностей, опирающуюся на базовые общечеловеческие духовно-нравственные ценности (любовь, ненасилие, истина, умиротворение, праведность). Не случайно наш Президент раз за разом говорит о необходимости этой работы, но процесс по-прежнему "буксует", так как в обществе нет единого понимания в этом вопросе, нет единых методик трансформации мышления и менталитета, а самое главное, нет единого понимания цели и видения будущего.

Сергей Корчагин, соучредитель Международного Медиа Агентства «Ценности Бизнеса», архитектор производственных систем, эксперт в сфере бережливого производства

Lean как «галочка» 

Компания проводит неделю 5S, красит полы, рисует разметку, фотографирует для отчета — и возвращается к старому. Почему Lean так часто превращается в кампанейщину, а не в рутину?

Причин тому несколько, и корень их обычно лежит в непонимании самой сути Lean.

Lean — это не набор инструментов и практик, а философия непрерывного совершенствования, изменение мышления и культуры. Когда компания воспринимает Lean как краткосрочный проект, а не как стратегическую цель, результаты неизбежно будут поверхностными и временными.

Во-первых, часто отсутствует вовлеченность руководства. Если топ-менеджмент не демонстрирует приверженность Lean на личном примере, не поддерживает инициативы, не выделяет ресурсы и не ставит четких целей, то сотрудники чувствуют это и воспринимают Lean как очередную «спущенную сверху» инициативу, которую можно проигнорировать после того, как отчитались. Во-вторых, недостаток обучения и понимания. Многие компании ограничиваются поверхностным обучением сотрудников, не объясняя им принципы Lean, ценность для них лично и для компании в целом. В результате, 5S, картирование потока создания ценности или другие инструменты применяются механически, без понимания целей и без учета специфики конкретного процесса. В-третьих, отсутствие системы мотивации и контроля. Если за внедрение Lean никто не несет ответственности, если не отслеживаются результаты и не поощряются улучшения, то интерес со временем угасает. Необходимо создать систему, которая будет стимулировать постоянное совершенствование, вовлекать сотрудников в процесс и обеспечивать прозрачность результатов. Без этого Lean рискует остаться красивой картинкой, не приносящей реальной пользы.

Сергей Корчагин, соучредитель Международного Медиа Агентства «Ценности Бизнеса», архитектор производственных систем, эксперт в сфере бережливого производства

А нужно ли широкое внедрение Lean?

Может показаться, что Lean эффективен только в компаниях с устойчивыми процессами и высокой степенью дисциплины сотрудников. В организациях, где царит хаос и отсутствует четкая структура, Lean может столкнуться с серьезными препятствиями. Сотрудники, не привыкшие к самоанализу и постоянному совершенствованию, могут оказывать сопротивление изменениям.

Однако, взгляд на Lean как на элитарную систему может быть слишком узким. Lean – это не просто набор инструментов, это философия управления. И даже в компаниях, не достигших идеала, внедрение отдельных элементов Lean может принести пользу. Например, внедрение принципов 5S может улучшить организацию рабочего пространства и повысить эффективность.

Ключ к успешному внедрению Lean – в адаптации. Успех Lean зависит от готовности руководства инвестировать в обучение персонала и поддерживать изменения. Если Lean воспринимается как формальная инициатива, навязанная сверху, он обречен на провал. Но если Lean станет частью корпоративной культуры, способом мышления и решения проблем, он сможет принести значительную пользу любой организации, независимо от ее размера и отрасли.