Практические аспекты и методология управления рисками компании

Каждая организация, в целях которой получение прибыли, сталкивается в области операционной деятельности с внутренними и внешними рисками. Управление рисками компании происходит посредством принятых решений, в том числе влияющих на стоимость в сторону её уменьшения и увеличения либо её сохранения.

С учётом того, что риск – это производная часть в реализации цели в рамках увеличения стоимости бизнеса. Стратегические компании вовсе не ориентированы на полную минимизацию рисков и сведению их к нулю. Напротив, за счёт рационального управления ими во всех отделах и процессах производства, чтобы достичь точки, в которой степень риска будет ни низкой, ни высокой, а достаточной для эффективного осуществления стратегически важных задач и целей. Такая точка является зоной оптимальности по принятию и контролю риска.

Для проведения оценочного анализа рисков процесс компании должен отвечать требованиям: возможность применения на практике, надёжность и устойчивость перед частыми изменениями, доступность для понимания.

Процесс, связанный с управлением рисками компании, характеризуется их индивидуальностью и имеет ряд аспектов по его выработке, таких как сложность и количество, месторасположение региона, финансовые показатели. Тем не менее, все организации связаны общностью цели – добиться высокого уровня организации процесса по управлению бизнес-рисками, что является высшим уровнем по достижению зрелости в руководстве корпорацией и её развитии.

Согласно методологии и интегрированной модели концептуальных основ по управлению рисками организации (COSO ERM) процесс идентификации и оценочной аналитики риска намечает следующие шаги и определяет события, позволяющие свести уровень риска до желаемого (т.е. контрольные процедуры позволяют среагировать и сформировать «ответ на риск»). Это способствует организации сфокусировать внимание менеджмента на угрозах высокой степени и потенциально благоприятных возможностях. Оценочная деятельность в комплексе с ранжированием рисков по приоритетам компании определяет оптимальные зоны, в рамках которых последовательность действий обходится без тотального контроля (терпимость к ошибкам).

Предшествующим шагом оценки риска является его идентификация, по результатом которой формируется детальный список рисков, систематизированных по группам (стратегические; оперативные; финансовые; риски, соответствующие нормам регулирования и регламенту правил) и подгруппам (ликвидные риски, рыночные, кредитные и др.). Перечень рисков может быть составлен согласно отделам производства, функциям бизнеса, инвестиционным проектам и проектам с высоким показателем капиталоёмкости). Таким образом, этот этап позволяет установить портфель рисков.

На стадии оценки рисков первоначальным образом рассматривается разработка единого перечня с критериями оценки для всех штатных единиц, корпоративных процессов, функций производства. Оценка шансов и рисков, как правило, происходит в зависимости от того, насколько существенно их влияние и какова вероятность их возникновения. Некоторые из компаний утверждают о продуктивности оценивания риска благодаря дополнительным критериям, таким как скорость наступления и уязвимость.

В свою очередь, действия по оценки заключаются в установлении ранга каждого риска в системе производства (посредством матрицы существенности и вероятности, а также прочих дополнительных условий).

Данный этап проходит в две стадии:

· первоначальное измерение уровня контроля через степень риска по качественным параметрам с применением комплекса методов, к которым относятся анализ плановых данных (финансовых и операционных), интервью и кросс-функциональное взаимодействие подразделений, анкетирование (опросы), сопоставительный анализ на базе эталонных характеристик (бенчмаркинг), аналитика сценариев по вероятности;

· осуществление количественной оценки реестра рисков по уровню важности за счёт создания математических моделей вероятностей (например, модель причинно-следственной связи (стохастическая модель), которая используется для оценивания валовой и чистой прибыли, а также реального движения денежных средств в ходе установленного горизонта времени при назначенных надёжных уровнях по вводу данных).

Рискам не свойственна изолированность. Организации едины во мнении, что управление рисками должно осуществляться с учётом их взаимодействия. Риски, которые поначалу представляют собой простые элементы, могут не только обладать потенциалом к причинению ущерба, но и повлиять на возникновение возможностей в виду их связи с факторами, условиями или же с иными событиями.

Таким образом, тенденция современности указывает на то, что компании придерживаются к рассмотрению рисков в их целостности и интеграции с использованием таких техник, как матрица рисков в их взаимодействии, агрегированное распределение вероятностей, а также применение диаграммы «галстук-бабочка».

Ранжирование рисков по приоритетам – это система управлениями рисками методом сравнения их уровня с заведомо установленными целевыми уровнями и порога значения уровня существенности. Рассмотрения риска таким образом осуществляется не только с точки зрения критериев субъективности (репутация, уязвимость, влияние на безопасность, быстрота наступления), но и с позиции финансовой вероятности и воздействия.

Результативные показатели факторов оценки риска впоследствии становятся базисом по фиксации процедур, которые обозначены как «ответ на риск», в процессе которых:

· определяются варианты по реагированию (принять, отклонить, распределить, предотвратить);

· проведение экономического анализа «затраты-выгоды»;

· осуществляется стратегическое реагирование;

· разработка плана действий, в том числе устанавливается порядок по реализации контрольной процедуры и методология по оценке их исполнения.

В следствие этого, триггеры событий, являющиеся инициаторами в оценивании риска, могут быть однократными для компаний, к примеру, возникновение нового проекта, слияние актива, его приобретение или отчуждение либо масштабная реструктуризация. В то же время необходимо понимать, что основные риски из операционной группы характеризуются динамичностью и нуждаются в непрерывном отслеживании и их оценки, например, конкретные рыночные, производственные или финансовые риски. Результативные оценочные показатели служат предупреждением с требованием пересмотреть направления деятельности менеджмента в отношении рисков, возможностей и их воздействию на стоимость бизнеса в условиях изменившихся обстоятельствах.